这时需要做的是缩短反馈环。即便这个时候已经开始产生收入，除非你可以精确地将这部分收入与过去的某项行为挂钩，否则很容易就会将相关性误认为因果关系。到底是什么原因导致了什么样的结果?玛丽及其团队对此始终是一头雾水。

当公司该季度表现良好时，每个人都拿着自己部门的KPI邀功;当公司业绩不佳时，他们也是拿着同样的KPI替自己开脱。

潮涨船高有时，墙倒众人推亦有时。

渐渐地，团队的斗志消磨殆尽，业务增长开始停滞。面对投资人对回报的质疑，玛丽越来越难以自圆其说。在董事会上，她试图在“团队任务完成量”(开发速度)和“当季收入”(账面收入)中选择表现更好的一项来作为衡量产品发展的关键指标，结果就连她自己都被数字搞昏了头。

最终，她也被炒了。

出路在哪里

鲍勃的问题在于他在一个无法实现的商业计划上花了太多时间。

玛丽的“精益创业”开局要好得多。但是无论她的初衷多么美好，在团队和产品发展壮大时，她发现自己淹没在了数据洪流之中。

她的团队追逐的是错误的指标，他们被这些靠不住的指标带向了错误的决策，最终导致公司偏离了轨道。

总体来说，这些传统的衡量发展的指标对创业企业并没有什么实际用处，原因可以归纳为以下几点。

(1)创业初期很难产生收益，这时我们倾向于用开发速度来衡量进展。但是衡量一个还没经过验证的商业计划的执行进度本身就不是什么好的选择。

(2)在量化指标上投入太多精力并不能帮助你解决问题。指标只能告诉你哪里有问题，但是无法告诉你造成问题的原因。在量化指标上投入的精力越多，越容易被淹没在数据海洋之中。

(3)即便已经产生收入，如果不能准确地识别因果关系，你还是无法有效利用给你带来收入的那些因素，反而容易因为错误的关联而走入歧途。

正如埃里克·莱斯(EricRies)在《精益创业》(TheLeanStartup)一书和阿什?莫瑞亚(AshMauyra)在《精益创业实战》一书中强调的，精益是一种科学的方法论，应该将“经过验证的学习”(或“经过证实的认知”)过程视为衡量创业企业发展状况的标准。然而，大多数利益相关者更在乎的是商业结果，所以我们需要为此准备两个不同版本的商业故事。

我们对利益相关者描述的故事并不是我们真正遵循的蓝图，初期这样做还行得通，但是随着时间的推移，两者必然大相径庭，因为这两条路线所定义的发展目标截然不同。

如何从这种分歧中走出来呢?

这就是创业者面临的终极拷问。

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