如何撰写有价值的商业计划书

　　一、商业计划书的涵义如何写一份打动投资人的商业计划书？商业计划书是吸引风险投资的“敲门砖”、“金钥匙”，现代企业，如果没有《商业计划书》，招商融资是很难成功的。美国快速成长的企业中68%是从商业计划书开始的，有《商业计划书》的企业与没有商业计划书的企业相比，从快速获得收入来看其成功率提高了69%。

　　企业在做《商业计划书》之前，首先进行一个自我诊断分析是十分必要的。通过运用SWOT分析的方法，可以找出写作《商业计划书》的基本思路。在分析自我优势、劣势、机会、威胁的基础上，突出展示核心竞争力，对于不足之处要有详细的改进计划和战略规划。重点突出企业的核心优势，包括商业模式、核心团队、产品或服务、竞争状况、财务状况、管理模式等。

　　无论投资者是出于何种目的，《商业计划书》多必须能让投资者看到投资的价值，因此，也就必须写明投资金额、获得权益、未来回报、退出方式等。一份好的《商业计划书》必须突出核心竞争优势。风险投资者之所以愿意投资你的项目，他一定是看到这样三点：1、这个项目可以赚到更多的钱；2、项目能够赚钱的相关要素确实属实，能够实现；3、风险基本可控。

　　《商业计划书》不是夸夸其谈，必须要有详细的数据论证，证明自己所言非虚。同时，相关论述经得起调查，不得自相矛盾、弄虚作假。

　　商业计划书的浅层价值是协助展示商业项目，让相关受众更高效的了解项目，知晓要做什么以及如何做，并告知诉求；深层价值则是帮业者梳理项目思路，包括提炼和梳理产品逻辑、业务走向、规划发展路径、定制资金规划等。资金是商业计划实现的要素之一，融资只是为弥补资金不足的手段而已，绝对不能当成商业计划的最终目的。需要看清、听清、问清、想清，要敢于试探与沟通，从而获取最佳交易条件。

　　一份商业计划书的内容包括：愿景和使命，行业市场与竞争，产品和服务，盈利模式，运营计划，财务计划，管理团队与组织，筹融资，风险分析等主要内容。这些内容正是商业模式执行体系的战略、运营、人员三个核心流程的具体计划和落实。商业模式的“盈利模式”和“成本结构”的平衡关系是相对静态的，结合不同阶段的现金流预测，为商业计划书当中的“财务计划”提供输入。

　　二、商业模式的本质

　　商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构。这个交易结构持续交易，会创造出新的价值，每一方会按照一定的盈利方式去分配这个价值。如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本，这个交易结构就会越来越稳固。

　　业界由提出“六要素商业模式模型”，从六个不同的维度去分析这个交易结构。

　　定位：企业满足客户需求的方式。

　　业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。

　　盈利模式：以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支方式。

　　关键资源能力：支撑交易结构背后的重要的资源和能力。

　　现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。

　　企业价值：未来净现金流的贴现，对于上市公司而言，直接表现为股票市值。

　　六个要素中，任何一个要素发生变动，都会产生新的商业模式。一个公司有好的商业模式，固然不错，但还不如有一套制订商业模式的能力，有商业模式制订能力则不如有商业模式的思维。我们接触过的企业精英管理者，大多不具备商业模式思维，而是战略思维和管理思维。商业模式思维就是：做任何事情的时候，先想一想交易结构是什么样子，会与哪些利益相关者发生什么样的交易。这说起来容易，但需要管理者花时间去关注，并通过对一些概念的解读来慢慢培养商业模式视角和思维。

　　科技就是生产力，但要有实体产业科技才有载体，要有市场科技才能变现。如同学习知识并不能产生价值，正确的运用知识才能产生价值。同一个产品和技术，完全可以给它配上很不一样的商业模式，都可以产生出运营出色的企业。当然，其中一定有一个能把产品技术价值变现到最大的商业模式。不管是企业经营者还是产品技术开发者，每当产生一个新的产品技术时，就要马上思考怎么样为它设计一个商业模式，让企业价值能最大程度地变现。

　　反之，如果先设计出一个商业模式，要想发挥出它的最大价值，就一定要有产品技术去支撑这个模式的实现，也就是说，一个好的商业模式也可以引领产品技术的研发方向。

　　商业模式的变化有两种：演化和重构。演化，即缓慢地变化，今天多出一个利益相关者，明天又派生出一个来，交易方式可能因此发生各种变化。稳定一段时间后，在某个很短的时间内发生一系列剧烈变化，就是重构。

　　演化和重构在方向上，往往遵循着一些规律。一般而言，有从重资产向轻资产转化的趋势。我们不反对重资产，但企业可以想办法让自有资金投入得很少，举重若轻。

　　三、有一个好的商业模式，就等于成功了一半。

　　源自翟海潮公众号“思想者札记”指出，如果把商业模式归纳成一句最通俗的话，就是你所创立的企业通过什么途径或者方式去赚钱，即你赚钱的方法。有一个好的商业模式，就等于成功了一半。

　　阿里巴巴就是一个成功的典范：马云的B2B电子商务模式，为广大中小企业提供服务，帮助广大中小企业赚钱，通过收取服务费自己也赚钱。后来的淘宝，以及互联网金融都是先进的商业模式，给马云带来了很大的利润。

　　德鲁克说过：“现代企业竞争本质上不是产品竞争，而是模式竞争。”如果企业没有设计出独特的商业模式，是不可能取得非凡成就的，即使不会死掉，也仅仅是家微利企业。

　　盈利是一个复杂的过程。企业通过资源配置，不断为客户提供独特价值的产品或服务，在满足客户需求的基础上，通过成本控制来获得利润。

　　商业模式主要包括9个方面的内容：客户层面主要包括目标客户、分销渠道、客户关系；管理层面主要包括核心能力、合作伙伴、资源配置；产品和服务层面主要是价值主张；财务层面主要包括成本结构、盈利模式。

　　要想构建全新的商业模式，就要仔细地分析和研究市场需求、竞争对手和自身企业的基本情况。市场需求在变，商业模式也应该变。

　　例如电器销售方面，国美、苏宁的店商模式相对于百货大楼是一种全新的模式，曾经红极一时，但随着网上购物的兴起，店商模式已经落后，取而代之的是电商模式（如京东模式）。

　　成功的商业模式是能提供独特的价值的模式，有时候这个独特的价值是新的思想，而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供独特的解决方案，要么满足客户差异化的需求。

　　很多人在研究沃尔玛的时候，总是喜欢将沃尔玛的成功归于“天天低价”，却恰恰忽略了沃尔玛成功背后的商业哲学。其实，沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，隐藏其后的是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，而这才是它的核心竞争力。

　　满足客户差异化需求的盈利模式在消费品市场中很普遍。为了满足客户对产品风格、颜色等方面的不同需求，以及个人收入水平上的差异，从而达到市场拥有量的最大化，企业会推出高、中、低各个档次的产品，从而形成一个产品金字塔。

　　在金字塔的底部是低价位、大批量的产品，依靠薄利多销来赚取利润，而在金字塔的顶部是高价位、小批量的产品，靠精益求精来获取超额的利润。

　　一般来说，一个好的商业模式应该包含以下4个特点：

　　重点突出。一个好的商业模式，要让人从商业模式图上一眼能够看出来，哪些是企业的战略重点，哪些无关紧要。重点突出对于商业模式来说是至关重要的。

　　与众不同。就是说要有个性，不能别人有什么你就有什么，趋同的商业模式缺乏竞争力。

　　主题鲜明。一个好的商业模式必须有一个清晰鲜明的主题，越简单越好。“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格。”这是美国西南航空公司的广告语，透露出其简洁的商业模式。

　　可持续性。一个好的商业模式必须具有可持续性。要知道，你创立企业，不是为了赚一把钱就走。你应该打造出一个卓越的商业模式，能够持续、稳定地为你带来高额的利润。

　　四、商业计划书需要回答的20个问题

　　对自己的项目要反反复复自问自答20大问题，弄清了这20大问题，不仅商业计划书的编制迎刃而解，更重要的是对项目未来的发展规划有了清晰的思路：

　　问题1、愿景和终极目标是什么？

　　•项目愿景是什么？

　　•要解决什么问题？对象是谁？

　　•将来想要成为什么样的公司？

　　•将来要达到什么目标？

　　问题2、你的市场机会是什么？市场有多大？

　　•你的目标市场有多大？发展有多快？（未来3-5年）

　　•这个市场有多成熟，或多不成熟？

　　•市场现状如何，存在哪些问题？

　　•你是否有资本成为这个市场前两三位？

　　问题3、介绍你的产品和服务也就是你能做什么？

　　•当前客户存在哪些“痛点”？

　　•解决了客户的什么问题？

　　•产品或服务属于红海还是蓝海？

　　•你的产品或服务有什么特别之处？

　　•你的盈利模式是什么？

　　问题4、你的客户是谁？

　　•谁是现在的客户？

　　•谁是潜在的客户？

　　•理想的客户是什么样的？

　　•谁会付费？

　　•介绍一下某个具体客户的例子

　　问题5、你的价值主张是什么？

　　•你给客户提供了什么价值？

　　•你的产品或服务是颠覆性的还是创新性的？

　　•使用／买你的产品或服务，客户的购买回报是什么？

　　•你解决了什么问题？

　　•你是销售具体产品、服务还是一种商业模式？

　　问题6、你如何销售？

　　•销售程序是什么？周期有多长？

　　•你的销售和市场方针是什么？

　　•你当前的销售渠道是什么？

　　•销售是自建还是与第三方合作？

　　• 平台如何应用？

　　问题7、你怎么吸引客户？

　　•争取每个客户要花费多少钱？

　　•吸引客户的关键点是什么？

　　•在不同时期这个费用是否不同？为什么？

　　•客户的永久价值什么？

　　•潜在客户变为真正客户的关键节点是什么？

　　问题8、你的管理团队有谁？

　　•你的管理团队有谁？

　　•每个人所独有的潜力有哪些？

　　•管理团队成员间什么关系，同学、朋友、亲戚还是其他关系？

　　•他们有什么经验？

　　•欠缺那些环节？有什么计划去弥补？

　　问题9、你的盈利模式是什么？

　　•你的收入需要怎样才能达到盈亏平衡点？

　　•盈利模式可复制性如何？

　　•你的盈利受哪些因素影响？

　　•盈利模式上限如何实现？

　　•盈利周期是如何分布的？

　　问题10、你现在进展到哪一步？

　　•你现在进展到哪一步了？技术／产品？团队？财务／营收？

　　•现在进展情况如何？现状和前景是否更清晰了？

　　•你将来的计划是什么？（包括短期、中长期）

　　•现阶段所面临的最大瓶颈是什么？

　　问题11、你的融资计划是什么？

　　•已经得到了什么投资？

　　•自由资金占多少？

　　•希望得到多少投资？比例如何？

　　•资金使用计划是什么？

　　•资金可以支持多久？到那时公司是否可以发展到一个重要里程碑？

　　•你还打算吸引多少资金？什么时候？

　　问题12、你的竞争对手是谁？

　　•谁是你当前和潜在的竞争对手？

　　•谁有可能和你竞争，谁有可能和你合作？

　　•你的优势和弱点？

　　•你有什么特别竞争优势之处？

　　•客观的SWOT分析

　　问题13、你有哪些合作伙伴？

　　•谁是你的研发、销售或技术合作伙伴？当前？未来？

　　•这些合作伙伴有多可靠？

　　•产业链上下游包括哪些合作伙伴？

　　•横向第三方合作伙伴主要来自哪些领域？

　　问题14、是否符合投资者意愿？

　　•和投资者的方向，经验是否吻合？

　　•投资者对你所处的细分市场是否熟悉？

　　•与投资者现有的投资组合有什么互补，或竞争？

　　问题15、你未来3年的财务状况如何？

　　•未来3年或5年平均每年净资产收益率？

　　•未来3-5年的项目盈亏平衡表？

　　•项目资产负债表、项目损益表、项目现金流量表？

　　•项目销售计划表、项目产品成本表？

　　问题16、你会遇到哪些风险？

　　•对公司关键人员依赖的风险？

　　•经营管理风险？

　　•技术替代风险？

　　•产品市场开拓风险？

　　•政策风险？

　　•市场竞争风险？

　　问题17、你风险防控措施有哪些？

　　•风险控制和防范手段？

　　•风险评估及预防机制有哪些？

　　问题18、你项目估值多少，依据是什么？

　　•预期项目估值多少？

　　•项目估值依据是什么（成长潜力/市场规模和细分市场的增长预测/同类型企业的估值/管理团队等等）？

　　•有哪些可参照的同行？

　　问题19、投资者收回投资的方式有哪些？

　　•拟向投资方出让多少权益及计算依据？

　　•投资方以何种方式收回投资？

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