文化是一种价值立场，立场即是非判断的标准。在失去价值判断的情况下，使命和激情是非理性的，必将走向歧途。组织的理性就是必须坚守自己的价值观，有客观的是非标准，这样，组织成员才能做事有原则、有底线，面对各种诱惑的时候才能不犯糊涂。所以，我们所强调的文化建设，就是强调组织及其成员都要有信仰，要有始终坚守的价值立场。

　　对于有价值立场、有底线的人而言，对违背法纪、违背道德的行为会坚决抵制。对企业来说，价值立场的核心就是客户导向，是为客户创造价值。有价值立场的企业不会制假贩假，销售伪劣产品，更不会做无视消费者权益、伤天害理的事情。我为农业领域、为食品行业咨询了十几年，看到的各种违纪违法、侵害消费者权益的情况可以说是触目惊心：食品安全问题、水土污染的问题，等等，不但给人类和环境健康带来了不可逆转的恶果，并且严重伤害了国人对生产者的信任、对监管部门和政府的信任。

　　三、文化是一种精神

　　文化是对未来所作出的正能量的预期和假设，是一种内在的精神。最近，很多企业家抱怨说，企业生存艰难。但是我认为，不能把责任全推给政府，中国的大趋势是向好的，未来，中国肯定还会开放搞活，发展经济。

　　在当前的情况下，还是有很多好企业脱颖而出，政府也愿意将优质的资源配置给优秀的企业，这是我们利好的一面。并且，根据我的判断，在中国做不好的企业，即便到美国去也未必会有好的发展。据我观察，出过国的人更爱国，因为，只有站在另一个视角，才能够更加客观全面地认识自己的祖国、自己的民族。用量子力学的思维来看，如果人人都能够坚定信心，相信社会整体向好，并朝着这个方向共同努力，那么这个社会就一定会最终走向卓越。反之，如果所有的人在指责、抱怨、拆台，那么显然，整个社会就会为戾气所包围。

　　所以我们可以看到，现在，美国的一些主流学者也从过去20年的长期唱衰中国向着唱盛中国转变。过去，他们认为中国经济必然崩盘，甚至大搞和平演变。但是事实证明，苏联走向了解体，中国却正在崛起于世界。所以，这部分主流学者也开始反思，转向了对中国体制优越性的研究。他们认为，中国特有的体制带来的这种决策的速度、资源配置的优越性能够积聚国家力量，增加实力。而反观美国，他们自己却出现了种种问题。我们在纽约、在莫斯科看到，那里的公共设施很陈旧，地铁多年没有经过整修。任何一项改革都要经过漫长的论证，即便到了操作层面，也常常会因为资源不足而流产。所以，从辩证的观点来看，任何一种机制达到了极致，它都会出现问题。

　　因此，要客观地评价我们的制度，它确实有利有弊。但是，问题需要在发展的过程中去逐步解决，这就要求企业家坚持信念，用正能量牵引行动，让自己和自己的企业首先卓越起来。

　　能量场的影响力套用到人与人的交往，也同样适用。每个人都是一个能量场，我们要问自己：我选择与什么样的人打交道？比如柳传志的团队，以及马云等这些人，20年来，他们在一起，话题的焦点始终围绕着中国企业如何成长，大家如何去践行，从而形成了一个正的能量场。当初，马云在这些人里属于名不见经传的小兄弟，但如今的阿里巴巴已经站在了时代的潮头浪尖上，马云也一举成为了全天下的创业偶像。从这个精英荟萃的企业家群体，我们看到了一个志存高远的能量场给人带来的巨大的激励作用。

　　四、文化是一种共识

　　文化是一种共识，达成共识的过程重于结果。文化是组织的所有成员对未来所达成的共同认识。有共识，才能形成凝聚能力，才能降低内部的交易成本。所以，企业文化一定不是由专家、教授去拟定的文件，因为过程比结果还重要。当企业内部真正形成大家对未来的充分讨论，能够充分达成共识，这个文化才能够发挥它的有效作用。

　　正因如此，华为《基本法》的前三版是由我们几位教授主笔的，但是后来几稿基本上都是由任正非带领高管团队共同完成的。在讨论第三稿的时候，大家还有不同意见，到了第五稿，意见基本上就趋于一致，没有分歧了。再到第八稿，所有的人，开口基本法，闭口基本法，它已经内化到了所有人的思想认识当中。华为《基本法》充分酝酿、隆重诞生的过程生动演绎了组织文化凝结的过程比结果更重要这句话的内涵，思想和价值观的统一是在拟定《基本法》的过程中达成的，大家对未来共同的认识是通过一个生动完整的思想过程，最终在定稿中得以定型和展示的。

　　在此充分思考和反复提炼、升华的认识基础之上，企业全体成员再按照《基本法》的指引去做，就顺理成章了，也相对简单了。

　　五、文化是一种习惯

　　文化是一个企业在长期的成长发展过程中所形成的独特的思维方式。一个企业的成长，一定与企业家的个人风格有关，一定会带有其个性的烙印。所以，各个企业的文化是不同的，多姿的企业文化正如春花烂漫，都富有生机，而又面貌不同。

　　从组织变革的角度，文化又是最深层次和最为重大的变革，因为它是一种根深蒂固的习惯。我们知道，人是很难跳出自己的舒适区的，对于文化而言也同样如此。要从文化舒适区跳出来接受变革，是一个漫长而痛苦的过程。

　　为什么我们学不会日本的精益生产模式？这里面也包含着民族文化的奥妙。我们知道，精益生产模式已经成为了日本企业的组织文化，甚至是全民文化。对于当代日本，它已经不单纯是一种技术方法，而成为在长期持续的强化中形成的一种深入骨髓的民族文化特色。因此，在日本企业中，做看板管理，按标准作业，进行持续改善，都是不需要过度监督的，每个受过训练的员工都会兢兢业业、老老实实地按照要求去做。

　　但是，日本人能这样做，我们的员工就不行，如果没有监督，就不能做到完全执行，严格按标准做一天、两天还行，时间长一点就走样。为什么会这样？问题出在我们企业的员工没有养成习惯，精益求精、毫不苟且的习惯并非一日之寒，它是需要长期训练的，是靠对标准的强制执行和长期执行带来的结果。这就是我为什么提出，中国的企业一定要补科学管理这一课，要做到简单化、最优化、规范化、标准化，就是强调企业上下凡事要按要求做、按标准做，长期坚持，决不松懈，直到形成一种文化习惯。否则，人人上有政策，下有对策，都有自己的一套，先进的管理经验就很难实行下去，企业就很难进一步发展。

　　六、文化是一种契约