导语：其门店数量已超过以扩张闻名的麦当劳和星巴克，在中国的发展势头亦十分强劲。1992年，深圳便有了首家7-ELEVEn便利店，现在，这一数字已超1900家
全球最大便利店运营商进军中国腹地的教战手册—结盟强力伙伴并输出管理。
你肯定有这样的经历——加班至深夜，坐在办公室里寻思着：“天哪，现在要有一份小炒菜的热盒饭，寿司、关东煮该多好啊!”
没问题。全球最大的便利店运营商7-ELEVEn近5万家便利连锁店已为你准备好这一切。值得一提的是它提供的并非微波炉加热的速冻式盒饭，而是热腾腾的现货。
令人惊叹的还有其惊人的扩展速度。其门店数量已超过以扩张闻名的麦当劳和星巴克，在中国的发展势头亦十分强劲。1992年，深圳便有了首家7-ELEVEn便利店，现在，这一数字已超1900家。
快速扩张的秘诀在于结盟强力伙伴。泰国正大、韩国乐天、挪威Reitan 等均是其全球扩张的忠实盟友。凭借强大高效的管理系统与执行力，7-ELEVEn 亦有能力不排斥门外汉。2012年12月，7-ELEVEn同主营纺织、食品的山东众地集团联手进军青岛市场。今年三月，7-ELEVEn又携手新希望集团进军重庆市场。两者的商超零售经验都很欠缺。
对类上述跨界合作的风险，柒—拾壹(中国)投资有限公司董事长兼总经理井上富实夫并不以为然。“零售业都是以当地狭小范围内的顾客为对象，如果由当地企业经营，成功率会高一些。”井上富实夫对《环球企业家》说。
结盟
管理便利店并令其盈利并非易事——台湾7-11亏了7年方才盈利，在其分布最为密集的上海这一业态多数处于亏损状态，内地亦然。2010年，日本便利店巨头罗森以独资形态登陆重庆，曾放言三年开设300家门店。两年半后，其在仅开57家门店，其中多数店铺仍被迫关店或调整营业时间。
2012年7月，7-ELEVEn日本总公司对中国区增资两亿元，并将原柒—拾壹(中国)商业有限公司改为投资公司。迥异于7-ELEVEn北京、上海、广州等地运营模式，新投资公司专职于开拓新市场，与山东众地、四川新希望联手，即后者所为。
如此行事乃是为了规避风险。“7-ELEVEn不愿意在一个陌生的市场上犯险，所以采取合资形式进行本土化经营。” 用友软件流通行业咨询师龚胤全对《环球企业家》说。在龚看来，异地结盟不失为降低风险、加速扩张的上策，但日后磨合与基层执行力仍待考验。
7-ELEVEn此番内地择友之举堪称在华大规模扩张前的试水之举。此前，7-ELEVEn 曾将上海和华南两地的经营权交由台湾统一集团、香港牛奶公司经营，但两地却在2012年底相继出现关店潮。事实上，7-ELEVEn并非本地化菜鸟。在泰国、中国台湾等地，7-ELEVEn均由当地人管理并取得巨大成功，但在中国内地，类似模式能否成功尚待考?验。
7-ELEVEn保持了充足的耐性。它在内地多以一至二年一个地区的节奏开店，当某地获得成功之后，再伺机进入下一个地区，其在中国各地合作形式亦不尽相同。在重庆，7-ELEVEn、新希望、三井物产合资成立新玖商业发展有限公司，并授权新玖在重庆经营7-11。成都、上海、山东的合作伙伴则分别是伊藤洋华堂、统一、众地。
“具体采用哪种合作形式，是根据当地具体情况的不同来决定的。”井上富实夫解释说。如此做法能因地制宜，避免单一合作伙伴一家独大，或经营不善全盘皆输的风险。
但经营权分散会导致采购、物流和供应链的协同困难，但便利店业态满足的是消费者一天的应急需求，受其影响相对有限。再加上中国各地消费差异极大，早中晚餐亦各不相同，分而治之的策略反而更有优势。“7-ELEVEn分区域的采购、物流和供应链，更能满足这一业态的本地化特性。”上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才对《环球企业家》说。
进军重庆是一桩双赢的买卖。多年来，新希望集团在重庆有诸多投资，其董事长刘永好与重庆政商各界交情甚笃，如此背景能助7-ELEVEn更快融入当地。对新希望而言，联手7-ELEVEn未来则有可在地产、农牧板块之外发展零售业务，合资亦能积累零售经验。
输出模式
赢得7-11的芳心并不容易。在寻找合作伙伴前，7-11通常会进行可行性调研分析，在确保盈利可能性后才会寻找合作伙伴，7-11会考核合作伙伴的公司信誉、公司财务情况，随后提供大量的标准化管理支持与培训体系。
在全球范围内，7-ELEVEn均以提供经营管理方法及品牌授权，收取特许费的方式协助当地特许经营商的发展。值得一提的是7-ELEVEn并不谋求控股。例如与新希望集团成立的合资公司中，新希望占51%以控股方身份派驻董事长和总经理，并负责公司筹建、店面经营、人员招聘等核心工作。
7-ELEVEn并不惧怕丧失控股地位，其底气在于其独步江湖的便利店管理经验与技术。管理秘密在于其以缜密的督导管理体系控制加盟店。每个督导负责管理7至8家门店。督导须每周光顾所有加盟店，并提供门店商品结构分析、订货等精细化培训。他会收集不同门店的顾客信息与需求，反馈给营运总部与商品部，后根据不同地域消费特性开发新品，最终保证不同地区门店商品结构符合当地消费习惯。其单品管理技术亦可加速商品周转、减少滞销“7-ELEVEn本来就是卖品牌和管理模式的。”7-ELEVEn前区经理汪惟对《环球企业家》说。这种扩张方式令7-ELEVEn仅输出方法论而无需在意控股权，缜密合同亦是管理利器——通常7-ELEVEn特许经营合同厚度超过8厘米。如此抽身后，7-ELEVEn则专注扩张。
与新希望集团、山东众地的合作亦如此。两者均在合资公司中拥有控股权并负责经营理念落地、运营店面，战略制定及经营理念的普及则以7-ELEVEn为主，最终因地制宜。磨合并不容易。“新希望、众地将会面临中国小聪明智慧与日本愚忠式执行力文化的冲突。”龚胤全说。在龚看来，便利店是一个精细化管理要求很高的行业，若凭小技巧而不脚踏实地执行则很难成功。举例而言，7-11规定当天过期的盒饭必须丢弃，而损失则由加盟店承担，令加盟店全部依规执行并不容易。
这种带有浓厚导师色彩的合作方式缘何无需零售经验?井上富实夫的解释是有零售业经验的企业来做7-ELEVEn，可能会出现彼此经验冲突的问题最新的消息是新希望集团正派遣新合资公司员工前往成都7-ELEVEn门店接受培训。7-ELEVEn的中国版图能否继续扩大，答案或将揭晓。
