导语：如果你们问在美国基金行业最牛逼的人是谁？ 答案一定不是巴菲特或者彼得林奇，而是约翰博格。他被誉为美国基金业的教父，他与他领导的先锋集团改变了美国传统基金行业，使得基金行业的平均管理费从1.5%降低到0.1%，截至2017年先锋集团管理规模约为5万亿美元，若依此计算，约翰博格每年为投资节约了700亿美元，省到就是赚到，换句说就是，他才是真正为美国投资者盈利最多的人！

　　目录：

　　序言：美国共同基金教父约翰博格（译者： 爱米粒 天弘基金）

　　第一章：我觉得自己在天堂（译者： 爱米粒 天弘基金）

　　第二章：共同基金的先驱者（译者： 戴旻 瑞银中国 ）

　　第三章：没有人更比他懂基金业务（译者： 戴旻 瑞银中国 ）

　　第四章：基金公司的生命之血 天作之合 （基金公司合并） （译者： Tim 华夏基金）

　　第五章: “大象在打架，老鼠们很担心，我是其中的一只老鼠” 权力斗争山雨欲来 （译者： Tim 华夏基金）

　　第六章：博格被同事合谋干掉了…… CEO被公司开掉 （译者： 徐迅 上海银行(行情601229,诊股) ）

　　第七章：绝不认怂奋力反击 （译者： 徐迅 上海银行 ）

　　第八章：被驱逐的基金人又回来了 （译者 , 思思）

　　第九章： 投资者利益至上的基金结构 （译者 , 思思）

　　第十章： 先锋号铁血战舰启航 （译者 , 李天骋 中证指数公司）

　　第十一章: 斩断“戈耳迪之结” （译者 , 李天骋 中证指数公司）

　　第十二章： 永远道德至上 （译者，王思传 , 蓝石资产）

　　第十三章： 先锋守则 （译者，王思传 , 蓝石资产）

　　第十四章： 我们来一起改变财富管理行业 （译者 , 熊菲 中瑞财富）

　　第十五章： 财富管理行业的盛宴 （译者 , 熊菲 中瑞财富）

　　第十六章： 挣脱枷锁从量变到质变 （译者： Rachel 基金业协会）

　　第十七章： 指数基金创世纪的发明 （译者： Rachel 基金业协会）

　　待续……

　　来源：雪球，著作权归作者所有。

　　如果你希望了解美国基金行业发展史

　　如果你希望了解基金行业的内部斗争

　　请耐心阅读此书。

　　BOGLE关心的不只是通过做对的事情建立客户忠诚度并赢得尊重。他强势，总是“我知道对我们什么是最好的”，对他最严峻的考验是能否获得员工的忠诚与尊重。如果无法把先锋的价值观深深植入员工心中，他就没办法拓展事业版图。为了灌输自豪感，办公室被Bogle打造得很独特，看起来像是一艘200年历史的英国军舰，在舰长Jack Bogle的带领下，要完成一项伟大的使命。Bogle承认，航海主题可能看起来有点老土，但他相信“船长”必须让“船员”意识到：他们不是仅仅在“另外”一个共同基金工作而已。

　　英国海军形象颇具讽刺意味的是，先锋集团总部距离George Washington军队度过1777年到1778年寒冬的地方只有几英里。然而，Bogle并不在乎开国功勋的丰功伟绩。他甚至从来没有开过船或从事过航海工作。他对于航海事物的情怀更多是因为喜爱战争，而不是开船。因为他深受Admiral Nelson战役和其他海战的吸引，到先锋办公室的访客开车沿先锋大道走，会很快穿过海军上将纳尔逊车道，在那里停车区指示牌指示“临时停车”。穿过这条路，在一个正在建造新建筑的区域，标示“区域外禁止停车”。走进先锋的办公室，访客入口的左侧是一个玻璃箱，里面是HMS Vanguard的比例模型。右侧是和船锚、船和旗子放在一起的六个圆形奖章。主建筑在纳尔森的最后一艘旗舰后面，叫做“成功号”。其他建筑则采用了参与Nile战役的其他纳尔森的船名：Zealous（泽勒斯号，热情号），Majestic（宏伟号），Audacious（创新号），Swiftsure，和Goliath（歌莉娅号）。

　　实质上，公司办公室的方方面面都是部分的现代HMS先锋，从自助餐厅到健身中心，从公司商店到先锋客户服务电话号码（客户服务号码为1-800-662-CREW，投资信息号码为1-800-662-SHIP）。英国海战的古老印记装饰遍及公司。

　　指挥官的办公室看起来也像个博物馆。Bogle的桌子后面是关于Nile战役、Waterloo战役和威灵顿公爵（来自Walter Morgan的礼物）的雕刻。墙上也是一副Nile战役的地图。三份关于纳尔森的档案、一个望远镜、一个六分仪和一份描绘了Nelson和威灵顿唯一一次会面的古董照片，让访客觉得这个房间像是在海上轻摇。“有时我们觉得他有点夸张，”Charles Root主管说，但总体来说员工发现Bogle对于航海的强烈爱好是个加分项。它激励着他们，使他们认为自己投身于某件更大、更高尚的事情。最重要的是，它提醒员工，Bogle和他的公司不仅是基于一项使命，而且是一场战争。“我喜欢危机，”他曾说，“危机不仅激发我们最好的一面，而且在一个危机环境中先锋才得到激励”。

　　Bogle用航海形象在先锋创造一种家庭氛围。他似乎把每一个成员都看作是他大家庭的一份子。有时候，助手们几乎像他的六个孩子一样和他亲近。顺便说一下，这些孩子们没有一个在先锋全职工作过。他几乎总是招聘20几岁、没有太多商业经验但是在国家顶级学府有优秀成绩的年轻人。因此，先锋给人一种年轻的感觉：1995年春公司的3700多个雇员中，只有8个是从1974年创立之日起就加入公司的。

　　Bogle喜欢雇佣那些可塑性强，学习能力强，对他和先锋高忠诚度但不随声附和的人。尽管他相信自己通常是对的，他希望身边的年轻人能够独立思考，如果有反对的观点就大声说出来。他想要在做出决定前听他们的意见，了解问题的各个方面。他给助理抛出很多责任，然后观察他们能否胜任。他们学得非常快。他的三个助手----Jim Riepe，Duncan McFarland，和Jack Brennan—都引领顶级的共同基金公司。其他人也建立了成功的事业，包括JeremyDuffield，先锋的高级副总裁；Daniel R.Butler，CSC网络的总裁；和Jan Twardowski，Frank Russell安全公司的总裁。

　　到了1989年，Bogle的所有助理都是从公司外招聘的。唯一内部晋升的是Jim Norris，Bogle的现任助理。Norris在1987年从费城圣约翰大学毕业后加入先锋，1989年时当会计，当时计划离开先锋。先锋的总裁Jack Brennan风闻Norris即将离开，说服Bogle去和Norris谈谈关于最近空出的助理位置。Norris强烈要求Bogle给他一个机会，他过往的表现和潜力给了Bogle深深的印象，Bogle就答应了。Norris当时只有25岁，他成为了Bogle任职最长的助理。现在是Wharton学校1997级MBA学生。

　　外部招聘的助理当中，两位是哈佛大学MBA(Brennan和David A.Hamra)；一位是达特茅斯Amos Tuck商学院的MBA（Thomas E.Chapin）；两个从宾夕法尼亚大学沃顿商学院毕业（Jan Twardowski and Jim Riepe）；一个从俄亥俄卫斯理大学毕业后加入（Daniel R. Butler）；Jeremy Duffield毕业于弗吉尼亚大学，在加入Bogle之前曾短暂供职于里士满联邦储备银行；Duncan McFarland则是从耶鲁毕业后直接加入。

　　“斯文加利效应”

　　Jeremy Duffield最早是在纽约的一次会议上引起Bogle注意的。Duffield在那个会议上做了演讲，内容是基于一篇他在里士满联邦储备银行时联合署名的论文。这篇论文是认识货币市场共同基金潜在经济意义的顶级论文之一。Bogle回忆自己是被这件事“征服”的。“这个24岁，看上去甚至更年轻的年轻人，带着满满的沉着和像老兵一样的风度，给前辈们做了一场有力量的、认真推理的、高度有说服力的演讲。午餐时，我邀请他和我一起吃饭，之后我对他的印象就更加深刻了。”在那之后不久，Bogle就说服Duffield加入先锋了。

　　在做了Bogle两年助理之后，Duffield在1982年升职为计划发展部副总，又在1985年被任命为高级副总裁。在位期间,Duffield监督创设了72个先锋证券组合产品，到1995年6月资产规模超过了700亿美元。让Bogle印象深刻的不仅是Duffield卓越的才能和诚实的品质，还有他的自驱力和决心。“他差不多在先锋创业的时候就和我在一起，”Bogle说，“ 他是‘我们兄弟连，少数快乐派’当中的一员，这个团体在早期一起战斗，在1982年中解散。他是一个战士，有他在我身边很有乐趣。”

　　Duffield没有辜负Bogle。在一封给作者的信中，Duffield高度赞扬了Bogle的领导力、驾驭忠诚的能力。

　　“这些年，我看到Jack Bogle对无数人施展了他的魔力。我把它叫做‘斯文加利效应（没有邪恶的意思）。几个（通常是聪明而且有趣的）词语，一个胜利的微笑，一个大笑，他们就被钩住了。他们知道在这里面有一些特殊的东西，感受到魔力。’他们会听他的，和他一起笑，不管他去哪都追随。”

　　“我们生存和繁荣的关键之一是全体员工自始至终的支持。他们分享成长的兴奋，分享使命感，甚至是Jack Bogle培养的十字军东征的精神。我认为他在这方面是个奇迹，这是他作为领袖最伟大的特质之一。”

　　“这是个经典的故事，但极少能像先锋一样。一位领导者发展出一个他狂热相信的愿景，而他的队伍也一样相信。这包含了他们认同的社会目标，包含了他们自己成功的种子。Jack利用每一个机会来和团队交流。在早期，每达到百万的成绩他就发表一次演讲。一年至少举办两次先锋的宴会，一次合伙人野餐和一次假日会议，他把大家聚到一起，用15分钟的演讲把重点讲清楚。那些信息出奇的有用，总能引领大家走向成功。领导者的价值观成为了员工的价值观，这些价值观支持着整个企业，就是极其强大的公司文化将员工绑定。这是一个良性循环：受到激励的员工具备服务热情，带来满意的客户，反过来这些成功又可以与员工分享，帮助创造积极的工作氛围，等等。Jack Bogle 有个人魅力，有幽默感，对员工关心，这让整个团队都喜欢他，这很有帮助。”

　　资深的助理们差不多算是成立了一个永久的俱乐部，从1980年代初期开始每年和Bogle碰一次面，打壁球，在费城餐厅吃晚餐，商务会谈，互相调侃。据说后者水准高超，但常常希望以优雅的方式被胜利者（通常是Bogle）击败。每年聚会的人不带妻子，可能从下午3点玩到接近半夜。Bogle的传统致辞，每年都是这么开始：“先生们，你们使我对人性有了更准确的判断。”

　　先锋在1980年代早期的增长对它雇员的个人财富没有重大的影响，这不是什么秘密。如果先锋是一家上市公司，雇员将会有机会获得股票期权等类似的激励。为了避免不满，让先锋比其他基金公司更有竞争力，Bogle和他的同事在1983年为高管们创立了一个年度的奖金项目，提供分享先锋成功的权益机会。

　　在每次实现重大里程碑的全员会议上，Bogle都强调，对先锋来讲，把费率降到比其他竞争者更低的水平是至关重要的。他提醒每个员工，先锋的目标是保持并强化其作为基金行业最低成本服务商的地位。Bogle也谈到了追求效率的需要，也感觉到员工们开始用劣质的服务换取客户的低价。他对这件事越来越重视，和Brennan充分讨论了这个问题。根据在Johnson Wax的经验，Brennan建议也许所有的员工都应该有机会参与该计划。Bogle立即同意并且迅速地开展了一个项目，如果先锋能保持最低费用且提供一流的服务，员工可以得到和先锋的资产增长相称的奖励。就在紧接着的1984年，高管参与盈利分配的计划扩展到了每一位员工。这就是先锋合伙人计划。

　　在这个计划下，先锋采用新方法来计算分配。上市公司因为基于成本进行经营，所以奖金是从利润中支付的。但是先锋拒绝盈利。它是把成本远低于竞争对手而为股东省下的钱算作利润。换言之，其他基金公司通过高成本运营所赚得的利润与先锋为客户省下的钱是一样的。

　　因为不是上市公司，先锋不公布财务报表。先锋的“利润”是基于其低费率与主要竞争对手费率相比而为股东创造价值的程度。这种差异被用于先锋年度平均资产，随着它的成本水平改进和资产基础的增长，创造了更大的收益。数据显示，在1994年先锋的总费用占资产的比例是0.3%，而行业平均为1.05%。由此，先锋为基金股东赚取的利润总计约9.69亿美元，即综合成本优势0.75%乘以平均总资产1290亿美元。这个利润的特定部分会进入到合伙人计划池，并基于基金的相对回报（相对于拥有相同投资策略的其他共同基金）进行调整。

　　基于先锋不断提升的成本优势和快速增长的资产规模，其利润相当可观，合伙人计划的分配也随之增长。通过合伙人计划，公司1985年为员工发放了50万美元，1987年180万，1989年390万，1991年800万，1993年则是1600万。Bogle估计基金利润在1995年将增加到10亿美元，超过2500万会发放给员工，剩余98%的利润将直接成为基金股东的利润。

　　合伙人计划不出意外地在员工当中迅速取得了成功。但Bogle随后却说，“钱不是一切。”合伙人计划帮助大家一起努力工作，并致力于实现先锋使命。合伙人计划被一个加强组织内部沟通的项目强化了；更好的设施（在1993，新的校园）；和一个响应全体员工需要的开明项目（包括开放政策和开放渠道政策，让大家能够接触到高管讨论公司政策）。

　　Bogle强烈的感觉到太多的公司要求忠诚却不回报忠诚。他强调，“忠诚必须是从个人对机构和机构对个人都要有。”从对员工的一条条消息中，他回到了每个员工个人和先锋作为一家机构共同关心和尊重的主题。他在一次演讲中注解到，“关心，是一件共同的事情”，唤起先锋作为一家机构需要注意的责任感，为每个员工提供“尊重、事业成长、参与和创新；有吸引力的工作环境，通过有意义的沟通项目获得合作信息，和合理的薪酬。”反过来，他说，引用麻萨诸塞州科技研究所主席Dean HowardW. Johnson的话，“我们需要深切关心组织的人……关心是一件严格、严苛的事……担子必须由所有为之工作、所有拥有它、所有被它服务的、所有管理它的人来承担。”

　　Bogle相信，对先锋而言，关心很重要的一部分，是由公司员工识别出有突出成就的个人，特别是那些在较低职位但是却履行重要行政任务的同事。在1984年，先锋优秀奖诞生，用于奖励超出职责外的服务。奖项的候选人每季度由同事们提名，以“为先锋做出不同”作为被考虑的重要基础。考虑的其他因素很多，如表现得很礼貌和专业知识丰富，出色的工作表现，创造力，热情和自我驱动。有一组高管会按季度评估提名的候选人并作出最后的推荐。

　　奖项颁发要么在全公司会议上，要么在其部门会议上，Bogle会亲自为获胜者颁奖：晚餐奖励和两张剧院或体育赛事的门票，为获胜者最喜爱的慈善机构捐款，和男士握手，和女士亲吻。奖项本身是一个刻着获胜者姓名的勋章，写着HMS先锋并带着一句Bogle的话：“我相信哪怕一个人也可以带来不同。”Bogle描述他事业当中最值得的就是颁奖的日子。

　　1988年，在一次题目为“传统”的演讲中，Bogle重申，Walter Morgan为威灵顿建立的传统----平衡证券投资组合中的保守投资，聚焦于长期投资者，和客户公平交易----依然是先锋经营中不可缺少的部分。他清晰的指出，对先锋人的忠诚应该加入到传统的列表当中。“真的很不可思议，”他说，“这么多美国公司花了这么长时间才意识到这是不对的：让每天工作的人对公司忠诚，公司却不带着同样的热情，做出同样的承诺说公司也会对他们忠诚。。双向忠诚的概念—基于共同的关心—将成为先锋的另一个传统。”

　　Bogle也面临挑战，就是让公司以外的人尊敬他。因为他的想法是革命性的，站在了传教士的立场，理所当然地认为会疏远行业里的许多听众。他知道自己面对着一个艰巨的任务，就是赢得金融行业的尊重，他们将共同定义公司的形象和声望。

　　Bogle很明智，首先聚焦于赢得媒体。他知道创造忠诚的尝试不仅不可能而且也不合适。他相信，如果处理得十分坦率，先锋独特的结构和使命就能引起媒体的正面关注。很少管理者像Bogle一样善于处理新闻报道。他自己就是发言人，很享受和媒体的沟通。可能是因为在1949年夏天担任新闻特约记者的经历，他似乎比大多数人更能理解记者的需求。他的见解充满争议，并说着简单易懂的句子，引用各种语句为故事增色不少。不管先锋是否参与到故事当中，他接到记者的电话时总是很开心。即使故事的主题是温和的，Bogle总是采取相反立场，找到让它引发争议的方法，不是通过设计，而是因为先锋的独特看法。至少，他提供了背景，使记者能够掌握故事的真实关联性。

　　记者不愿容忍啰嗦和撒谎的人，而觉得Bogle的坦诚很有吸引力。一直以来记者都觉得共同基金行业晦涩难懂，因此没有什么兴趣。Bogle鼓励他们开始问行业领导者探寻的问题，然后写下一直被当作禁忌的故事，例如需要准确披露基金业绩，需要高薪酬董事代表他们本应该服务的基金股东发挥影响力。对于媒体来说，他们长期以来把基金行业的秘密行为方式当作理所当然，Bogle像一股新鲜空气。同样的记者们发现Bogle是一个很好的新闻题材来源，开始友好地撰写Bogle最关心的先锋集团。

　　记者们和其他行业领袖交流时，频频吃闭门羹，与之对比Bogle对于媒体的亲和力令人愉快。媒体发现接触Bogle如此简单，因此先锋的主要公关负责人BrianS.Mattes很少有必要来召开媒体会议。Bogle更喜欢和记者一对一；他喜欢有来有往，把这个场合当作教育作者的机会，特别是向他们表达自己的好恶。

　　他最厌恶的是广告，传教士认为它非常罪恶。Bogle真诚的相信，如果有人做了一个更好的“捕鼠器”，顾客将会自动找上门。（他的一次演讲借鉴电影“梦幻成真Fieldof Dreams”的主题，标题是“你打造了，他们就会来”。）Bogle认为共同基金公司应该和他们的顾客拥有受托人的关系，他想要区分共同基金和其他商品（像是啤酒或牙刷）的分配方式。“因为公众想要新事物而推出新基金，对布卢明代尔公司（Bloomingdale's）来说没有问题，”他说，“但是假如公众想要一只糟糕投资的基金？那是否意味着我们必须卖给他们？我不认为如此。”

　　基于Bogle对于广告的坚定看法，先锋在对投资者宣传它的基金方面花费相对少的金额，也就不奇怪了。而它的对手，主要是Fidelity,很多次超出花费。在1991年，先锋花了600万做广告；Fidelity据说花费5000万。到1995年，Fidelity把它的广告预算调高到预计1亿元；而对比先锋，仍然是原来的600万。对Bogle来说，广告不但贵，而且常常也是变质的。“绝大多数广告，”他说，“声称某一只基金是“表现一流的”所以是一个好的投资。基金发起人知道，今天的第一可能明天会变最差，很可能未来的回报总得来说是趋向平均值。”

　　如果说Bogle是在占据广告的道德制高点，然而他知道他依然必须找到方法来吸引潜在投资者的注意——只要让他们知道一个更好的“捕鼠器”做成了。一种方式是确保先锋与投资者沟通的信息是清晰的，高度聚焦的，而且有吸引力的。除此之外，给出好的报价，给出有用的背景信息报告，并通常保持争议都将是一个有意识的商业策略，目的是来赢得先锋持续的媒体关注。Bogle最近任命的先锋继任CEO Jack Brennan坦言：“Bogle和媒体的关系很好，媒体在许多主题上都会首先和Bogle进行探讨，他是巨大的资产。对我们来说价值每年数百万市场费用。”

　　Bogle总是试图在先锋的公司事务和他个人事务之间划清界限。绝大部分时候他是成功的，但当他认为是侵犯隐私时，就会非常敏感。在1992年问题爆发了。Daniel F.Wiener，《美国新闻和世界报道》的前记者，拿到一条两年前的报道“先锋顾问”。发行量据Wiener说为15000份，报道主要是关于如何在各种先锋基金中进行挑选的推荐。在1992年的秋天，Wiener告诉福布斯杂志，他对于Bogle工资的估计：260万工资加上可观的奖励。“当报道出来的时候，”Wiener回忆，“Bogle显然勃然大怒。他是一个把名声定位为便宜，推动低费用，并说我们不浪费股东钱的人。如何能够看出他每年赚260万一年？”Bogle公布他的工资只是Wiener所估计的一小部分；事实上，只有报道的数字的20%。他的薪酬份额是基于先锋回报给基金股东的利润和先锋基金的相关表现的。无论如何，福布斯杂志强调Bogle的报酬实际是低于行业平均水平的，标题是“在先锋，除了薪水。”关于Wiener对Bogle薪酬的估计，文章陈述道“以如今这个行业的繁荣发展，那只是很少的钱。”

　　在那之后不久，先锋起诉了Wiener的出版公司，坚持要求停止用“先锋顾问”作为报道的标题。Bogle声明，股东受到Wiener蛊惑寄出愤怒的信件和打电话给他，他们认为先锋已把他们的名字和地址卖给了那个报道。Wiener作为回应，指控先锋试图使他破产。他争辩，Bogle的不安不是因为他使用先锋的名字，而是由于福布斯的报道。“如果名字是个问题，那他们两年来去哪了，睡觉吗？”他发布了一则新闻稿，给出他对事件的看法，新闻界密切关注这个故事。当Wiener同意把文章的标题改为“先锋投资人的独立顾问”，事情就很及时的解决了。尽管有Wiener的让步，Bogle依然很愤怒，把Wiener称之为“公共信息搜查人。”他说利用在基金家族中提供转换基金建议而意图谋利的出版商是寄生虫，但是，他补充道，“归根结底，无关紧要。”

　　当碰到关于先锋的负面报道，Bogle非常执着于他公司的价值观，以至于如果报道不是牢靠的基于事实就会激怒他。例如，在1975年5月1日，福布斯杂志关于导致先锋诞生的事件发表了一篇标题为“瘟疫在两院”的文章。愤怒的Bogle抓住一个黄色的便签，给编辑James W. Michaels写了一封六页的信。“我简直不知道从哪里开始评价一篇如此大范围的不公平、不准确、如此使人透不过气来的文章。”他批评杂志变成“自封的基金行业的敌人”。他的一个主要的抱怨是，福布斯使用了错误的研究以至于不公正地批评了先锋基金的业绩。除此之外，他写道，“文章真正的悲剧不在于你歪曲了一些事实和数据，是你没能利用机会，对共同基金投资者说一些关于未来的积极的内容。毫无疑问，在我看来我们的新结构是行业发生实质性变化的开始。”

　　Bogle以自己为荣，但不记仇。1995年5月8日的一篇题为“先锋的阿喀琉斯之踵”、批评公司的股票基金业绩的文章，让福布斯再次出现在他的视线里。Bogle称文章非常不公平和不正确，但不是写信给编辑，他写了一封尖锐的反驳信给先锋董事会，并抄送福布斯文章的作家。一周后，福布斯写了一篇文章，费用支付给基金的董事。一个记者打来电话，Bogle同意跟她谈这个问题。

　　“我很吃惊你愿意和我讨论，”记者对Bogle说。“我看了你寄给你董事的反驳信。”Bogle回答，“我愿意谈论任何事情……无论新闻报道多么糟糕，我们都不会抵制新闻界。”他直率的说“如果你受不了热，就应该从厨房出来。”

　　熊菲，中瑞财富金融研发负责人，清华大学电子系毕业。

　　原英文书《John Bogle and the Vanguard Excperiment》，故事一共24章，赶紧点赞与转发才能加速更新速度……本译文仅用于国内同业之间学习与研究。

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