中国商业社会正在经历大洗牌。

过去劳动密集型的、缺乏信息化管理手段的实体产业正在面临残酷的市场考验。对于这些企业而言，再精细的成本控制、再先进的机器、再花样的营销依旧难抵普遍的增长乏力。

唯有找到新的商业路径与模式，方可破局。

在黑马生态中，不乏宜花科技、款多多、华采找鱼等诸多“产业+互联网”的经典案例。它们在创业黑马学院“重度垂直”理论的实践中，将传统商业逻辑与移动互联网工具完美结合，切入细分产业，不盲目扩大规模，做到小而美、中而美，最终成为细分领域的创新者和领先者。

如今，这些商业模式正启发着实体产业的各个领域。它们指数级的增长态势，印证了此类模式的“钱”景所在。

成功难以复制，但可以借鉴。以下，学霸君将逐一拆解这三个代表案例，期待更多创业者能从中借鉴成功经验、探索商业新机会。

宜花：缔造全国最大的鲜花供应链

创始人：荣超（黑马连营5期导师）

国内鲜花消费市场规模正在以每年超过100%的速率增长，总规模已可以千亿元计算。但如此之大的鲜花市场，过去却总体上是一个非常落后的产业，用“一盘散沙”来形容并不过分。

有调查数据显示，2014以前仅北京市就有大大小小的鲜花销售网点1500多家。在这些花店的背后，专业从事进出口贸易及代理的公司有30多家，供应链上商家的数量更是难以计算。其中极少有公司规模超过10人，大多数从业人员在高中以下文化程度。

这种情况因2014年宜花的出现而悄然改变。

宜花的发展来自于荣超利用移动互联网技术手段，将原有鲜花产业的流通环节效率提升了70%：从农户到花店，花材的流转时间从96小时缩短到24-28小时，流通环节由五层降为一层，花材周转成本下降50%。他们用200多人完成了过去需要数千人才能完成的工作，而且花店拿到花材的价格降低了15%-20%。与此同时，自身也保持了最高达40%的毛利率。

之所以选择鲜花行业创业，是因为荣超发现鲜花虽是一个“美丽的”行业，但在背后却有着巨大“痛点”。

首先是流通成本太高，层层加价，酿就高价；其次是运输损耗太大，到消费者手上往往已经打了2折；三是保鲜难题。

在鲜花供应链中，物流不通是由花本身的特性决定的：易损、易腐、保鲜期短。信息流不通是因为中国是一个复杂种植国家：地域有区别，各个市场信息被割裂了，买方和卖方没办法形成信息通路。

“宜花只要能找到这些问题的解决方案，就能改变行业的现状。”资深程序员出身的荣超发现，供应链上的痛点都能够通过IT手段解决，而他在通信系统设计方面的多年积累，恰好可以应用在供应链系统设计上。

而宜花在创业过程中，所做的最有价值的工作就是在垂直领域里重整了供应链。这种重整包含了以下几个方面：

核心是以B2B和供应链思维切入产业，提升鲜花周转速率和人工效率。宜花的核心系统就是一套大容量，高负载的，多并发的，迭代很快的供应链平台系统，把通信的数据封包方法用在卖花上，所有的分销商层级就可以被宜花一层代替。

重整供应链，首先是通过编码实现鲜花产品的定标。在做了14年移动通信的荣超眼中，鲜花的非标性是可以按照“香农定律”的原理，进行编码并解码。鲜花从田间被“鲜切”下来后，宜花会根据一本300多页的品控手册进行标签化，包括品种、颜色、产地、茎长等种种标准。鉴别的一个个维度，就是一个个编码的取样点，编码之后，放进系统进行筛选，比人工做这件事要省力得多。

中间流通环节也需要高度的标准化。在宜花的设计下，中间的操作工人不需要懂花卉，只需要知道去几号仓库的什么区域拿多少带着什么标签的花，打进箱子里。

这套系统还会跟一些云鸟这样的物流管理平台对接。系统会跟踪信息：哪车货几点几分发出去，走什么路线，坐了什么航班，几点几分落地，什么车去接，最终落地损耗度多少，入什么仓库，并借鉴通信原理进行线路分配和规划。

宜花的做法就是这样通过IT系统首先解决信息流问题，其次通过信息流问题解决物流问题。

在荣超看来，移动互联网的技术改造一个行业，必然要深入行业本身逻辑，促使生产和销售之间的环节越来越近，最大程度地去中间化。

仅用1年时间，宜花就做到在全国9个鲜花产地签约3.8万名种植户花农，覆盖了北上广三地80%以上的鲜花花店，成为全国最大的从事鲜花产业供应链的公司。日均出货达120万枝鲜花，每天为超过20000家花店提供供应链服务。

成立至今，宜花已融资至B+轮，斩获来自黑马基金、真格基金、SIG基金等多家主流基金共计3000多万美元融资，估值超2亿美元。

款多多：率先变革珠宝行业供应链的黑马

创始人：王文钢（黑马连营5期导师）

年销售额3个亿，王文钢创办的优曼家纺，在电商圈取得了不错的成绩。然而，随着电商渠道饱和、流量费越来越贵，借助淘宝、京东卖货的他很快就看到了优曼增长的天花板。

2013年，珠宝首饰行业市场萎靡、销售下滑越演越烈。大家都在讨论整个行业未来该怎么走？准备转型的王文钢从中看到了机会。

他用1年时间走访了1000多家工厂、800多家零售商、100多家批发商，发现珠宝首饰行业信息化程度低、系统管控能力差、粗放式经营、利润率低、资金占压严重等痛点明显。

正如上图所示，传统的珠宝行业是左边的纵向结构：工厂设计生产的订单基本上是由一级批发商、品牌商来决定。

这就产生了一个问题，一级批发商和工厂其实离零售端很远，零售端无法把用户的需求反馈过去，最后造成了一级批发商和工厂以“自嗨”的模式去订货。结果好的产品被一、二、三级批发商分销之后，零售店爆款卖出超过5件再回来要货就断货了。等到一级批发商和工厂发现这个情况再调整生产时，两个月后才能再拿到爆款。

如此一来，整个行业的供应链变得很痛苦：上游不敢做，下游不敢进，进了卖不掉，卖好了又进不着。

在王文钢看来，要解决这个痛点，关键是要帮整个产业做数据化的整理和上下游产业链的数据打通。并在中间建立一个对需求反馈体系，把客户的需求快速地反馈给制造商，把适应市场的产品推给分销商补货，然后由分销商推给零售商，同时要保证爆款不断货。

2015年，以“改造和优化传统珠宝行业供应链”为突破点，王文钢创立款多多强势闯入行业和大众视野。

用1年多时间，款多多完成了珠宝行业的全国性深度调研、采集、汇总并分析了全国上万家珠宝零售店铺的经营数据，对数十万款市场流行的珠宝饰品完成了款式分析，并对全球5000多个知名的珠宝品牌进行信息跟踪，采集了数百万款产品数据。

以往几十年，整个珠宝行业都是靠买手的个人经验下单，准确率和稳定性都无法保证。款多多打破了这个局面，以科学的数据分析方法实现了对终端销售款式的精准推荐，大幅提升了终端商户的售罄率和周转率。

通过打造从零售店到工厂端的全行业信息系统，精准跟踪市场潮流变化，款多多真正做到了B2F的全产业链闭环管理。“以千里挑一甚至万里选一的比例为零售商选择爆款，这样有针对性地选货，想卖得不好都难！”王文钢称。

将目标市场聚焦在标准化强、毛利高、市场接受范围广的K金和钻石领域，上线一年，款多多就已经做到了单月销售额达数千万元，零售终端覆盖3000多家。

截至目前，包括全球顶级钻石供应商比利时TACHE塔斯美钻、韩国最大的首饰制造Gemopia都成为了款多多的合作伙伴，国内知名珠宝上市公司每克拉美、金一也纷纷与款多多达成战略合作。

一路走来，款多多也得到了资本的青睐。来自真顺基金、真格基金、明势资本、蓝色光标集团、尚势资本等12家明星投资机构的3轮共计1亿元融资投向款多多，且仍有投资机构在争抢进行B+轮的投资。

“回归商业本质，用更高的效率为零售商提供更畅销的货品和更优质的服务体验，运用数据和互联网技术的力量，对实体产业进行供给侧改革，给零售业态带来重生，是我人生下半场的最大目标。”王文钢称。

华采找鱼：海鲜B2B平台的强势崛起

创始人：张富（黑马连营5期导师）

过去20年，冷冻海鲜行业经历着与鲜花、珠宝、钢铁一样的繁重。

原先，从冷冻海鲜生产到进入餐饮店的链条为：船东(产地渔船)-产地一级批发商-产地二级批发商-产地三级批发商-销地一级批发商-销地二级批发商-销地三级批发商-销地次终端(为餐饮店供货的批发商)-餐饮店、超市等。中间商多重加价、小型采购商不断寻货比价，费时费力。

2015年，曾有14年冷冻品销售管理经验的张富瞄准有2万亿元市场空间的渔业，从供应端入手，以国内远洋捕捞的重量级产品“阿根廷鱿鱼”为切入单品，成立渔业产地采购平台“华采找鱼”。

然而，鱿鱼常年处于卖方市场，如何掌握卖家的囤货信息、了解买家的购买需求？如何让处于优势地位的卖家肯以公允的市场价格出售货物？

华采找鱼的做法是，线下在舟山、石岛、大连、福州等全国12个渔业产地铺设团队，自建采购团队，通过地推将产地一级批发商的货源上传到华采找鱼平台，让价格信息透明化。

这样一来，客户找货、询价、议价、比价的效率提升了足足10倍。同时，华采找鱼线下还提供看样、做标、抽检、找车、清点数量、打款、发车等服务。

从阿根廷鱿鱼开始到带鱼、秋刀鱼等，逐一突破各个鱼种。张富介绍，初期华采找鱼的采购服务全部免费，快速切入市场形成了流量入口。

在用线上线下相结合的方式打通产、销两地信息流的过程中，随着华采找鱼采购规模的不断扩大，产业链上下游主动找上门来。捕捞船东要求代理销售，下游批发商要求拼单，华采找鱼逐渐由流量入口转变为供应商。

占领交易数据入口后，华采找鱼还演变出几种营收方式：收取次终端佣金、第四方物流以及仓库佣金及后续的仓单质押、供应链金融。

数据显示，2016年华采找鱼总交易量近20亿，其中撮合16亿，自营3亿。截至目前，其已完成两轮共计2000多万融资，投资方包括复星集团、真顺基金、尚势资本、黑马基金。

结语 

从未来的科技发展来看，移动互联网技术可以随时随地地进行数据链接和分享，解放大部分业务沟通和运营人力。对现在人多、复杂、慢速的实体产业而言，将是一次重大的商业重构与转型升级机会。

而这个机会，属于实体企业家与互联网创业者双方。

于实体企业家而言，他们：1.有根基，具备多年的实体产业经营经验，熟悉产业链；2.有产品，能得到市场的认可，并有可能创造出更好的产品；3.有渠道，能基本保证产品销售和企业自身造血。

于互联网创业者而言，他们能将移动互联网作为基本工具：1.内嵌到实体产业运营流程中，迅速提高行业效率；2.外嵌到市场动作中，迅速扩大市场份额、实现精准营销与利润提升。

在中国经济供应关系发生大逆转的今天，中国所有的生意都值得从头再做一遍！

注：荣超、王文钢、张富三位创始人将作为黑马连营5期导师，现场授课。从产业粗放经营到产业互联网化、从品牌不为人知到爆炸式传播、从有收入到有估值、从会赚钱到会融资、从单打独斗到资源互补，加入黑马连营5期，实现企业高速成长!

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它是国内首家在港股上市的光电企业，乘着智能机市场发展的红利，上市十年来，市值已涨了30多倍。这家专注“手机双摄像头”的公司如何做到？

首发 | 创业家&i黑马（ID：chuangyejia）

文 | 王巧

编辑 | 麻策

iPhone 8即将发布。据“谍照”显示，此代苹果手机仍将采用双摄像头配置（只是将横排双摄改为竖排）。自iPhone 7p以来，不难发现，双摄像头已然成为行业标配。有报告显示，今年双摄像头手机出货量预计将达2.42亿部，同比增长223%。因为市场需求激增，摄像头供应商受到了极大的鼓舞。

作为国内首家港股上市的光电企业，舜宇光学已然成为香港市场耀眼的明星股。8月25日午后，舜宇光学（02382）升幅不断扩大，截至收盘，涨7.91%，报价116港元，创历史新高。如果依其2007年开盘以来的市值计算，上市10年来，这家宁波企业的市值涨了30多倍，破千亿港元。

本文，创业家&i黑马梳理了它的发展历程。

初创危机

舜宇光学草根起家。

1984年10月3日，高中毕业的王文鉴带着8名高中生，用6万元贷款，在4间瓦房内，创立了“余姚第二光学仪器厂”，这便是最早的舜宇。

这一年，国内经济快速发展，一度出现过热现象。同年10月，中国发生了改革开放后的第一次“抢购风潮”，次月，国务院要求各地各部门严格控制财政支出，控制信贷投放。受此影响，国内光学行业发展放缓，舜宇拿到的第一个订单也随之泡汤。

就在这家乡镇企业陷入初创迷茫时，来自杭照所情报室的一份相机市场研究材料，刺激它重新规划以生产照相机镜片和镜头为企业目标。该报告预测“1990年全国照相机产量为270万架，而市场需求量将达到770万架”。

此后，舜宇与江西光学仪器总厂、机电委杭照所等合作，开启了多头联营的发展。其中，与机电委杭照所合作，进行新产品开发，据创始人王文鉴回顾，与后者联合研制生产的XY-Ⅰ型、Ⅱ型一步成像翻拍相机，于1988年通过部级鉴定，填补了国内空白，达到了当时国际同类产品先进水平。也是在这一年，舜宇开始尝试海外市场和整机生产。

创业家&i黑马查阅资料了解到，1991年10月，舜宇董事会确立了三个中外合资项目，此后，舜宇逐渐稳健发展，销售额从1989年的428万元快速增长到了1994年的6413万元，5年增长了15倍。

2006年9月，为聚焦光电产业，舜宇光电正式在境外注册设立，并于第二年6月15日在香港联交所主板上市。上市后，其首个完整会计年度收入达12.7亿元，净利润7600万元。

危机却紧随其后。2007年下半年开始，美国爆发的次贷危机席卷全球，由金融领域蔓延至实体经济。早已布局海外市场的舜宇自然无法幸免。

2008年2月12日，在关于1月份的经营分析会上，舜宇人迎来了一个“寒冷”的数据：销售仅完成预算的65%，利润仅有32%，同期下降51.27%。据舜宇光学2008年年报披露，其营业额跌8.31%，至12.68亿元，而利润则同比下降65.23%，由2.25亿元降至7838万元。

2009年，接受媒体采访的王文鉴称，这是舜宇自1984年成立以来感受到的最大的一次冲击，2008年11月至2009年初，整个光学行业都十分黯淡，随后，光学行业迎来了第一次大洗牌，诸多企业陷入减产、停产、倒闭。

为顺利过冬，2009年，舜宇全面开启了成本控制，提出资本开支由2008年的1.46亿元减少至8000万元（其中1000万至2000万元用于研发费用），减少扩张计划。舜宇希望开源节流，控制原材料、营运成本，提升厂房使用率。

据舜宇某市场负责人介绍，为了控制成本，公司逐个攻破原材料供应商，绝大多数国内原材料商就降价10%达成一致。同时，降低中高层薪资标准，包括王文鉴在内的高管降薪20%，中层管理人员降薪15%。另一端，舜宇将原先生产车间的4条生产线扩充到8条，产量翻倍。

这一时期，舜宇亦主动降低产品价格，争取更多订单。此外，舜宇确立了"财聚人散，财散人聚"的产权结构。2010 年，舜宇以1亿股份重奖公司优秀员工。据了解，这是舜宇第一次用上市公司已发行的股份进行奖励，占了上市公司已发行股份的10%。为此，舜宇有过两次股权结构变更，一来虽然让股权分散，但舜宇也因此聚合了行业人才。

舜宇在控制成本和聚合人才方面的优势几乎成为行业共识，这也被认为是它能做大做强的因素。2010年，舜宇光电实现销售5.67亿元，税前利润1.07亿元，度过寒冬，迎来发展期。

智能机红利

危机之后，王文鉴在回顾时曾总结，“光学的终端产品需求将越来越向具有更强竞争力的佳能、诺基亚等知名厂商汇聚，而它们又将重新规划供应商资源以期渡过寒冬。”其明确认识到品牌聚集效应的作用和搭建自身核心技术壁垒的重要性。

2004年，舜宇确立了“名配角”战略角色定位，即与具有全球影响力和知名度的国际光电产业、跨国公司（“主角”）结成一种战略合作伙伴的关系。据了解，至2013年，全球光学领域的三星、索尼、松下、尼康，车载领域的麦格纳、奥托立夫、大陆集团，光电领域的谷歌、亚马逊、华为、联想、小米，仪器领域的蔡司、奥林巴斯等一大批国内外知名企业，均进入舜宇的“名主角”版图。

基于此战略，舜宇将海外市场扩张至韩国、日本、德国、美国等地。随后，它也顺利且最早搭上智能手机摄像头新热潮，逐渐成为了智能手机生产链重要的供应商。

初创时期，舜宇就极为重视技术研发。据王文鉴回顾，早在1988年，舜宇与浙大合作成立了“浙江大学余姚光电仪器总厂”，形成“你设计、我生产”的产品开发模式，并成功开发、生产光学镜头、显微镜、望远镜等20多种产品。

据其2012年（截至6月30日）财报显示，除500万及800万像素手机镜头和相机模组量产外，舜宇已着力1300万像素手机照相模组的研发。2013年，舜宇自主研发AA（创业家&i黑马注：主动对准，是一项确定零配件装配过程中相对位置的技术）设备，并在次年动工建造了AA制程车间。该设备投产，被认为是舜宇在COB（创业家&i黑马注：一种芯片封装技术）红利结束前的自主变革。

2014年，舜宇为华为提供了荣耀6Plus手机双摄像头（创业家&i黑马注：全球第一款双摄像头模组手机）模组方案，两年后，继大立光电后，成为大陆首家推出双摄像头的供应商。

随着智能手机的高速渗透，供应商的研发投入逐渐加大。创业家&i黑马查阅财报发现，同为手机摄像头供应商的信利国际和欧菲光，其摄像头模组业务分别占各自整体营收比例不到 20% 和 30% ，而舜宇为70%；在镜头业务研发支出上，舜宇基本追平大立光电，甚至在 2016 年中期超过后者。

舜宇抓住了市场红利。公开资料显示，2004-2015年，舜宇光学收入规模扩大了34.7倍，年复合增长率为34%。2017 年舜宇光学的收入达到了106.97亿元人民币。舜宇的营收突飞猛进，但毛利率始终不及大立光电——台企大立光电镜头的毛利为 55% 左右，舜宇为30-35%。前者凭借苹果等手机巨头公司的订单始终扮演行业领头羊的角色。

未来挑战

如今，双摄像头手机已成新风潮。专业人士预计，在2020年前后，双摄智能手机的渗透率将超过20%。而且，随着智能手机的更新迭代，高像素、多个摄像头将成为摄像头行业发展的方向。

根据智研咨询发布的《2017-2022中国双摄像头手机行业市场运营态势及发展前景预测报告》，预计 2017 年双摄像头手机出货量将达 2.42 亿部，同比增长223%，双摄像头市场蛋糕，可谓诱人。

然而，行业利好之下，各供应商之间的竞争亦更加鲜明。创业家&i黑马查阅资料发现，2014年下半年，欧菲光和舜宇两家公司在摄像头模组业务毛利率的走势中，首次出现交叉点。近年，欧菲光在追赶中多次“叫板”舜宇。

继2016年底实现摄像头模组单月出货量全球第一之后，2017年上半年，欧菲光继续保持自身的领先优势，Q2欧菲光连续4个月排名榜首，均大幅领先大陆同行业其它公司。值得注意的是，欧菲光于今年4月1日正式完成对索尼华南电子有限公司（创业家&i黑马注：苹果主要的前置摄像头供应商）100%股权的交割事项，发力明显。

截至8月23日收盘，欧菲光总市值达到543亿元。有媒体报道称，其将有望成为下一个千亿市值光学企业。丘钛科技上半年的财报也显示，在摄像头模块产品结构大幅改善、双摄像头模块占比明显提升的推动下，销售收入同比增长约108.7%，净利润较去年同比增加145.5%。另一巨头，台企大立光电7月营收亦出现环比15.1%的增幅，今年前五个月，其营收同比增幅都出现两位数增长。当地媒体披露，大立光电有四成镜头供应给苹果公司。

平安证券分析称，伴随“双摄”渗透率的提升，“双摄”产业链市场空间将被大幅拉动，预计到2018年“双摄”产业链市场规模将超过87.3亿元。置身全球市场竞争中的舜宇，前面有苹果、索尼、大立光电等国际知名品牌挡在前面，后有欧菲光、丘钛等企业追赶。对舜宇而言，在双摄像头供应产业链竞争中，理应存危机感。

毕竟，双摄镜头市场角逐，未来鹿死谁手，犹未可知。

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