018年7月，曾有着“共享住宿第一股”之称的住百家由于迟迟不出具年报，而被终止挂牌新三板。

这样的消息对于互联网旅游类的创业公司早已不是新鲜事。这个领域一直不乏创业者，但能够“活下来”的却越来越少。自2016年起，就有多家在线旅游创业公司因为熬不过资本寒冬而纷纷倒闭或转型，麦兜旅行、淘在路上、爱旅行、来来会……这个名单至今仍在不断拉长。

强势的巨头是摆在创业者面前难以逾越的障碍。2016年以前，携程通过一系列资本运作，先后投资、参股或收购了去哪儿、艺龙、途牛、同程等平台，成为OTA（在线旅行社）中不折不扣的老大，也由此改变了行业的竞争格局。前瞻产业研究院发布的数据显示，2017年，携程、去哪儿和飞猪旅行这前三大OTA巨头共计占据71.6%的交易份额，而以前两者为主体的携程系，则占据了63.9%的市场份额。

从人人趋之若鹜的风口到避之不及的泥淖，在线旅游创业者遇到的问题不仅是巨头对流量和市场的垄断，还有诸如缺乏有效的商业化模式、无法与巨头形成差异化竞争、获客成本高企等因素。投资人朱啸虎曾在环球旅讯的一次采访中直言：“细分市场依然不乏赚钱的机会，但想要做成互联网平台的机会几乎没有。”

不过朱啸虎也指出，携程不能通吃，如果创业者能够沉到线下做好产品和服务，抱紧携程大腿，也能做成赚钱的生意。不论这样的说法是否合适，但接受巨头们的地位和规则，的确是目前最好的选择。旅游市场体量巨大，新需求和新趋势也在不断涌现。对于创业者来说，如何在巨头的生态内外寻找新的赛道，与之形成差异化竞争，是影响成败的关键。

To C：用互联网为“重业务”赋能

成立于2013年的“6人游”是一家经历过大浪淘沙的在线旅游创业公司，也见证了一众同行者的倒下。

以淘在路上、麦兜旅行为代表，很多在线旅游平台在形式上采用了双买手制度、众筹等新颖的方式，但本质上都是以中介形式出售碎片化旅游产品，商业模式与携程并无明显差异。此外，大量的广告投入、补贴和促销，使得这些创业公司不得不依靠融资来续命。另一方面，以面包旅行、蝉游记为代表的游记社区类APP，则一直没有找到合适的商业变现渠道。

而6人游从一开始就选择了一种偏传统旅行社的“重业务”模式：以小包团形式，向用户提供以出境游为主的中高端定制旅行全程服务。

在创始人贾建强看来，休闲旅游是以服务为导向的。做定制游需要不断优化供应商，培养定制师，传授公司文化及理念，从而提升用户体验、实现用户积累，最终形成自己的品牌。贾建强表示：“在休闲旅游这个品类里，其实没有所谓的红海式竞争。即便巨头进来也并不可怕，大家只要服务好自己手里的客户，踏踏实实把用户不断做大，这个市场足够给你每年翻一倍的机会。”

6人游认为自己不会与携程形成正面竞争，但仍然不可避免地受到巨头的影响。

2016年初，携程上线定制游平台，6人游随即成为这个平台上的一员，获得大量客流。但2017年春节期间，携程突然单方面中止合作，措手不及的6人游只得重新布局，加大对于自营微信公众号和自开发APP的营销。这一转型使得6人游付出了高额的营销费用。财报显示，6人游2017年营收同比增长144%，而净利增长-160%，若去除大额股份支付对管理费用的影响，那么同比增长72%的销售费用就是6人游未实现盈利的主要原因。

不过，贾建强告诉《财经》记者，公司一直保持着正现金流的状态，并且已经在2017年完成了从渠道依赖到直客市场的转型。6人游目前渠道客源从40%以上降至4％－5%，仅与飞猪、马蜂窝有少量的合作。

根据预期，6人游在2018年将继续保持增长，实现3亿至4亿元营收，而相关费用则不会有太大变化。同时，6人游将从2018年开始优化供应链，提升毛利。以7月份的数据来看，其收入大概在4000万元以上，毛利13%左右。这意味着，6人游有望在今年摆脱亏损状态。

贾建强曾在此前的采访中说自己是“风险厌恶者”，但他告诉《财经》记者，这其中固然有个性的因素，但更重要的是，这个业务模式本身就不适合做高风险的事。“如果我是今日头条的张一鸣，我肯定上来狂砸量，直接推到一个亿的用户规模，但是定制游不一样。我们用四五年的时间，见证了所有以标准化产品去追求规模化和快速成长的公司都‘挂’了。”贾建强说。

虽然不追求规模化，但贾建强十分重视可复制的高成长，而用互联网为传统业务赋能则是最合适不过的路径。在他看来，互联网的优势在于两点：一是获客体系的可复制性，二是流程程式化、部分标准化带来的高产能、高效率。据贾建强介绍，定制师原来在旅行社可能一年只做100万、200万元的流水，但是现在可以做500万甚至1000万元的流水。

“互联网+”并不是一个全新的概念，但是那些经历了时间和市场的淘洗后留存下来的创业公司，才算是真正摸索出了一条合适的道路。与此同时，泛旅游行业里的新机会、新赛道也随着趋势的更迭而不断涌现。五年前，贾建强在酷讯的数据中发现了旅游行业的消费升级，感受到中产的崛起，继而出走创业，随后愈演愈烈的消费升级也印证了他当初的判断。如今，一家成立不久的创业公司，则瞄准了“供给侧改革”带来的新机会。

To B:深入整合线下资源

成立于去年8月的“千屿”同样也是一家用互联网基因为传统产业赋能的创业公司。

据创始人甘宜哲介绍，目前中国市场上有1700万客房，但其中仅250万有品牌，剩下的大多是零散的单体酒店。于是，千屿瞄准了存量酒店的“供给侧改革”，即整合单体酒店，将其品牌化。具体来说，千屿会为自己的合作方提供一站式品牌服务，包括运营管理、渠道销售、会员体系与信息化系统，而作为交换，酒店需要冠名为“千屿”，同时向千屿交纳营收3%－5%的管理费。

目前除了与美团、携程等平台合作外，千屿也通过自己的微信小程序接受订单。如果说携程只是将线下资源变得更加公开、更可交易的话，那么千屿则是深入到了实际业务层面，直接对这些资源进行整合。这种模式就像是酒店行业里的“滴滴”，也类似于如今便利店的翻牌代运营。

与传统酒店品牌加盟相比，千屿的合作门槛更低，操作也更为灵活。拥有20间客房和拥有120间客房的酒店，都可以成为千屿的合作方。

千屿将体系中的酒店分为千屿联盟、千屿精选和千屿S三个类别，分别对应经济型、舒适型和中端酒店。根据千屿提供的数据，在3个至6个月内，合作酒店的入住率平均提升了20%左右，而千屿自身8月的GMV有望突破千万，月环比增长在200%左右。

为B端提供服务的轻资产模式使得千屿能够实现迅速扩张。据甘宜哲介绍，千屿目前布点了10个城市，约有160家门店，且每天都在以3家－5家的速度增长，未来也将拓展到更多城市。在甘宜哲的计划中，未来三年到五年，千屿将在中国1450万的非品牌客房中实现10%的渗透率，这相当于三大酒店巨头的总和。

快速抢占市场在甘宜哲看来十分关键。他清楚自己的商业模式并没有明显的商业壁垒，因此走得比别人快，时刻保持对自己模式的深刻理解就显得十分重要。甘宜哲表示，千屿早期主要的业务是靠地推完成的，本身不需要过多的宣传，所以只挑了“千屿S”这部分业务透露给市场。而现在，他选择不再遮掩。

经过一年的时间，千屿已经积累了一定的体量和实力。甘宜哲认为，即便这个时候巨头想要入局，无论是华住还是携程，都没有必要以一己之力从头开始做。“我已经做得很好了，为什么不投资我呢？即便其中有一个要自己做，我也可以去找另外的巨头。更何况，巨头也有自己的基因和成长逻辑，不是每件事都能做好的。”甘宜哲说。

贾建强的策略也是相似的，对于他而言，做好自己的业务，让6人游成为一家具有价值的公司才是首要任务。可见，在OTA巨头垄断流量的形势下，避开与其直接竞争，找准新的商业模式，并且迅速让自己成为这个模式下最具竞争力的那一个，无疑是最为明智的做法。但无论是6人游还是千屿，都需要用可持续的高成长来向市场证明自己。6人游的获客能力能否支撑其业绩如预期般增长，而千屿的扩张速度又是否能帮助其实现超越汉庭体量的目标，到了明年，时间终将给我们一个答案。

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