“一切与牙无关，一切与人有关”，这不仅是美维的企业文化，更是针对医疗与运营、小股东与大股东、投资者与经理人以及子品牌文化进行充分融合的准则。

《我不是药神》戳中了中国医疗行业的痛点，一跃成为今年最火爆的电影之一。然而，电影毕竟是电影，中国医疗健康行业仍在变革中前行。

随着社会办医政策的不断推动、国家逐步放开医疗市场准入条件，众多资本和资源纷纷涌入了非公医疗机构，其中自然也少不了数以万计的医疗创业者。

朱丽雅，医疗行业的持续创业者之一。首次创业，她从一位牙医变成了一个牙科行业高管；二次创业，她携手伙伴创办了美维口腔医疗，目标是为国内优秀的口腔连锁品牌及专家赋能，并实现个性化发展。

“人的聚合”理念的萌发

自上海交大牙医专业毕业后，朱丽雅进入上海本地一家三甲医院的综合科室，与大多数普通医生一样，过着“两点一线”的日子，每天忙于诊疗、值班等日常工作，日子虽然充实却也稍有遗憾：自己大学所学的知识什么时候才有用武之地？

2004年，上海一家日本口腔诊所招聘牙医，朱丽雅毅然报名参加并从中脱颖而出。自此，她抛弃了光鲜的“公立医院医生”身份和事业编制，成为这家日本口腔诊所中的一名牙科医生。

对于朱丽雅而言，在这三年多的工作过程中，来自海外同行们的先进管理技术和管理经验给她带来很大的触动，“当时，国内的牙科一般是一个护士同时服务八个医生，牙病患者需要不停起身吐漱口水，用户体验十分不好。

而国外则是“四手操作”，即一个医生配一个护士。此外，预约管理、IT系统等制度规范更是国内罕见。相比之下，海外牙科诊所更体现了以人为中心的医疗服务管理理念。”

朱丽雅 美维口腔医疗创始合伙人兼CEO

当然，每一个牙科医生，都希望有一个属于自己的牙科诊所，朱丽雅亦是如此。

积累了数年工作经验后，朱丽雅入股拜尔齿科，成了牙科诊所的股东后，她除了口腔诊疗之外，还需兼顾诊所选址、财务、管理、供应链、公关等其他工作，在这些日常事务的磨练下，她迅速成长为一名优秀的牙科诊所管理者。

在结束了这段创业期后，朱丽雅用了整整一年的时间结合自身的经验对中国牙科诊所的现状进行了梳理，她认为：

在消费升级的驱动下，人们对于口腔健康的概念也不断发生着改变。“老一辈人眼中，牙医的作用是拔牙、镶牙以及牙周治疗等；但在年轻人这里，牙科诊所不仅应该具备牙齿美白、正畸以及种植牙等各项技术，而且还要定期的进行检查维护等，个性化口腔健康管理的理念已经呼之欲出。”

在此情况下，一些民营口腔品牌也随之兴起。如拜博口腔、瑞尔口腔采用并购加直营的方式在全国扩张，进而采用统一的管理模式和规章制度来给与消费者良好的医疗体验。

而通策口腔则走的另外一条道路，利用参与地方公立医院改制的机会，通过并购行为进而控制一家口腔医院，但由于并购所需资金较多，地方政府握有主动权等原因，网点扩张速度较慢。

而不管是哪一种模式，其核心要素都是人——牙医。近年来，随着民营医疗体系逐步完善，在自由执业政策的引导下，一部分崇尚自由、坚强上进的牙医会萌发自主创业的念头，但最大的困难在于：他们可能是一个很好的医生，但并非是一个优秀的管理者，需要有人为其指路。

与此同时，许多牙科诊所也在激烈竞争的市场竞争中感到迷茫，发展逐渐陷入瓶颈，亟待在资本、技术、管理等方面注入新的血液。

美维发展战略

因而，在牙科诊疗领域，将牙医、牙科诊所的集聚起来，进而释放出新的动能，使其为消费者提供更好的口腔健康管理服务，这样一种模式本身具有巨大的商业价值与社会价值。

经过详细考察后，朱丽雅决定引入美国的DSO模式并加以改良，从而造就了中国牙科诊所中另外一种业态。“许多人都认为，美国私人医生比较发达，按理说不应该有连锁品牌的。

但实际上，美国医疗诊所的连锁化十分常见，比如美国最大的牙科机构Heartland Dental已经拥有超过750家诊所，这完全得益于DSO模式。”

朱丽雅表示，“DSO模式可以为牙医提供最先进的信息化、技术、培训等各样服务，还能帮助牙医从日常繁琐的行政事务中解脱出来，将自身的精力专注于为患者服务。”

“人的聚合”战略的实施

2016年，美维口腔医疗在朱丽雅与几位核心团队成员的努力下，正式成立运营。

区别于传统口腔品牌不断进行门店扩张，而后引入职业经理人，美维创建伊始，便决定在DSO模式的基础上结合中国具体情况创造性的提出了“事业合伙人”模式，从医疗、资本、技术、人才、管理等多个维度为区域牙科诊所以及有志于创业的牙医全方位赋能：

第一，战略投资运营。美维联合中国东方资产共同成立了15亿人民币的专项并购基金，且计划设立百亿投资产业基金，主要围绕着口腔医疗健康产业布局。

通过投资并购的方式，美维帮助旗下品牌解决了技术设备更新、门店规模扩大等一系列资金问题，增强了旗下品牌在区域内的市场领先优势。

并且，在完成投资并购后，美维将因地制宜，一般会委派专业人士，通过3-6个月的时间帮助该地区组建市场运营团队、制定市场运营战略等，使该地区的市场运营工作迅速步入正轨。在此过程中，美维会继续保留原始品牌，与当地口腔连锁机构的创始人共同成长。

第二，技术与人才提升。牙医是牙科诊所的核心要素，技术是消费者信赖的必备条件。自成立以来，美维引入了来自加州大学、罗马琳达大学、上海交大、日本东京医科大学等国内外顶级学府的专家和人才，组成一支具有高技术水平和丰富经验的口腔诊疗技术团队，不断充实自己的医疗队伍。

不仅如此，美维还携手美国罗玛琳达大学、广东医科大学、天津医科大学、湖北科技学院等口腔院校建立“产学研创新联盟”，在学术论坛、临床教学、科研创新、医疗技术等诸多领域进行深度合作，建立人才梯队培养机制，进一步帮助医生提高管理和职业技能。

从“引进”到“自建”，美维源源不断的为旗下品牌输出人才和技术，提升其在患者中间的满意度。

第三，运营管理。“牙医并非人们想象中的暴利行业。通常情况下，传统牙科诊所规模难以扩大，盈利只有几个点，其原因大多是因为经营状况出了问题。”朱丽雅如是说。为了帮助牙科诊所降低成本、提高效率，美维率先做了两个方面的工作。

其一，基于美维自主研发的SaaS云平台，包括CRM、营销推广管理、数据运营管理、电子病历EMR、财务管理、影像数据、库房管理、支付系统等，在全面高效收集和分析医生、患者和医院/诊所诊疗信息的基础上，建立一个大数据体系，帮助旗下牙科诊所提供一站式口腔门诊管理整体解决方案。

其二，借助规模效应，美维为旗下品牌提供及时、高效、有质量、规范性的采购，尤其在一些高成本的设备项目上获得更多的议价空间，同时构建以物资需求计划、采购实施、资金支付和物资储备为主要内容的专业化物资管理系统，在整个供应链上帮助旗下品牌降低采购成本。

第四、标准输出。为了在医疗服务品牌与安全管理上，与世界一流医疗服务水平接轨，美维联合国际权威认证机构DNVGL，基于美国CMS授权的NIAHO®国际医院质量评审标准，将前瞻性风险管控和系统化流程管理体系首次引入口腔医疗行业，建立起具备口腔医疗行业先行意义的口腔医院管理体系和医疗标准认证体系。

并以此为蓝本衍生出“M+”管理认证体系。美维基于信息化管理后台的打通，逐步完成旗下所有口腔医疗机构的标准把控及认证，最终打造出属于口腔行业的“以患者为中心”的标准体系，在全国范围内实现“终身守护客户和家人的口腔健康”的核心服务理念。

美维全国品牌布局

在“事业合伙人”制度框架下，美维成功将牙医、创业者们集聚在一起。并且，“美维不会过度介入收购诊所的日常经营，我们要做的事情就是赋能旗下口腔连锁机构，提高他们的综合运营管理和盈利水平。”

朱丽雅补充道，“我们的合伙人计划不是只停留在口头上，而是实实在在落地执行。以江西中山口腔为例，在加入美维口腔这个大家庭后，企业规模、运营管理等方面均有了明显的提升，在不到一年的时间内，该区域品牌管辖范围的单位业绩实现了超400%的增长。”

如今，美维已经联手12家品牌连锁，覆盖了35座城市，旗下门店达到130家，成为中国口腔连锁中的龙头企业。谈及这种迅猛发展的原因，朱丽雅认为，“人的聚合是超越行业传统发展的原动力。

美维不是口腔医疗连锁机构，我们整合资源搭建平台，为中国优质口腔连锁品牌及专家赋能并帮助其实现个性化发展。

通过在资金、人才、供应链、运营管理、智能平台、孵化器等多维度提供能量，美维体系将协同进化升级，为客户提供口腔预防、诊疗、健康管理等更便捷、高品质、可信赖的服务。”

“一切与牙无关，一切与人有关”，这不仅是美维的企业文化，更是针对医疗与运营、小股东与大股东、投资者与经理人以及子品牌文化进行充分融合的准则，美维将携手伙伴，实现稳定而健康的可持续经营，从而成长为口腔行业创新发展的新生力量。

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