【MBA中国网讯】前段时间就有个朋友说：“我有资源会沟通，还有两个合伙人，一个有雄厚资金，一个是能力超强、学霸一枚。我们相处非常默契，创业成功，指日可待！”可创业合伙真的如此简单吗？找几个优秀的人一起合作，就成功了？当然不是！

在浙江大学管理学院郭斌教授日前撰写的“创业者的21条军规”中，有一条是关于合伙人团队打造的。郭斌教授认为，一家创业公司的成功，确实离不开一个好的合伙人团队，但创业合伙就像“谈一场长期的恋爱”，从寻找合伙人到日后相处，需要好好经营，且要遵循这样的“6字原则”......

提到创业企业的合伙人团队，大家可能脑海里会浮现出2013年出品的《中国合伙人》电影海报——三位合伙人蹲在纽约时代广场前，笑容灿烂。

在这部影片中，我们可以看到合伙人之间的梦想和激情激发，也能看到他们之间在一些重要决策关口的理念和思路冲突。

一家创业公司的成功，离不开一个好的创业合伙人团队。从大量的创业实践来看，合伙人团队出现问题，是导致创业企业失败的一个重要原因。

甚至一些在产品、技术、业务上可圈可点的公司，合伙人就个体来看都很优秀，却因为合伙人团队之间的矛盾和冲突，导致公司分崩离析、黯然退场。

那么，一个“好”的合伙人团队，到底需要怎样的条件呢？或者说，如果我们想要打造一个理想的创业合伙人团队，需要做些什么？

我们可以把打造合伙人团队的原则归纳为六个字：同频、互补、共振。

一、同频：创业合伙人在“三观”上的统一

在长期持续的紧密型个人间人际关系中，我们经常会听到这样的提法：三观一致很重要。也就是人生观、价值观和世界观，要达到一致。

对于创业情境下的合伙人而言，他们之间既存在个人间的关系，也存在着商业上的关联。因而我们这里所说的“创业合伙人三观”，与前述的“三观”有相通之处，但在具体的内容上又存在着差异性。

创业合伙人的“三观”，我们指的是价值观、商业逻辑和愿景。

“价值观”体现出合伙人对于一些价值判断的根本看法，它直接影响人们对于事物的认知、理解和判断，进而影响到他们的行为选择。例如一些创业者可能会认为技术最重要，或是认为企业应该严格恪守不作恶的原则。

对于个体而言，价值观由于具有稳定性和持久性，因而在短期很难改变。就此而言，在价值观上追求统一，更多是通过选择非改变来达到。

一些合伙人团队在最初组建的时候，往往更为关注的是对方的专业能力或是能够带来的资源，而对于价值观方面考虑甚少。

但创业合伙人团队需要在企业漫长的成长过程中进行合作，价值观上的冲突可能会引发无法调和的矛盾，尤其是在企业面临短期较为严峻的困难局面时，或是当存在着巨大的商业利益诱惑而可能需要放弃或牺牲掉一些原则时。

“商业逻辑”则代表了创业合伙人对于市场机会、资源能力的变现以及竞争优势构建上的系统性思考。

事实上，每位创业合伙人都会基于他们各自的经历、经验和理解，形成自己的认知体系，而这种认知体系最终将反映在他们的一些商业决策思考和偏好上。

很多时候，不同的商业逻辑并不意味着其中的一些更对或更错，而是不同的商业逻辑需要不同的企业资源配置策略去与之匹配。

合伙人在商业逻辑上如果存在较大差异，很可能会导致在创业企业的商业决策很难保持战略一致性，合伙人之间会因彼此的博弈而做出一些各自所认为可以做出的让步。这种战略一致性的缺失很容易造成创业企业在应对环境变化和市场竞争上出现失效。

“愿景”作为合伙人心目中“希望将企业最终塑造成一家什么样的公司”的描述，如果在创业之初合伙人之间没有形成相对一致的看法，那么在创业企业成长到一定阶段时可能会产生一些认知上的冲突。

例如一些合伙人可能会认为现在公司状态挺好的，盈利也不错，所以不希望公司太激进、承受太多的扩张风险；而另一些合伙人可能觉得对于创业公司而言，没有不断的成长就会失去一切，希望能够承受风险去迅速扩张市场份额。

毫无疑问，这种认知差异也会造成整个公司在面对未来发展方向时无所适从。

由于对价值观、商业逻辑和愿景的理解并不是那么显性，难以在短时间内直接观察到，需要较长时间才能发现，因而人们在创业时往往都是尽量通过亲属、朋友或朋友的朋友来寻找最初合伙人。

这不仅可以帮助他们对能力和品格建立初始的信任，也可以帮助他们较为准确的判断潜在合伙人在价值观、商业逻辑和愿景上与自己的一致性和匹配性。

二、互补：创业合伙人在能力与资源上的互补

就创业企业而言，资源限制在早期阶段是一个常态，企业所拥有的资源很大程度上几乎等同于创业合伙人所拥有及所贡献出来的资源。

因此，在寻找创业合伙人时，人们需要思考的主要有两个方面：

（1）合伙人之间是否在一些关键能力上存在着互补？例如有些合伙人很善于技术和产品开发，而有些合伙人很善于销售；

（2）合伙人所拥有的并不能仅仅是自身所具有的能力和专长，还包括他们能够接触到的外部资源以及人脉关系。

那么，如何来充分利用和挖掘创业合伙人团队的经历、背景、资源（人脉）和专长？这也是为什么拥有BAT工作经历的人在创业团队中会比较受欢迎的原因。

在这里需要指出一点：除非是对技术的前沿性要求非常高的技术型创业，否则创业合伙人团队在关键能力上的互补性最重要的往往不是他们的专业领域背景，而是他们对于市场和技术的偏向。

换言之，即使他们都是技术背景出身，仍然可以在技术维度或市场维度上具有偏好和更好的适配度。

正如我们在创新管理实践中所强调的，创新活动的性质在本质上需要把两种具有一定冲突性的力量平衡好、驾驭好，那就是技术推动(technology push)和市场拉动(market pull)这两种力量。

此外， 创业合伙人团队在初始成员选择时，需要强调每位合伙人的投入度，在可能的情况下最好都是All-in。

而对于那些临时资源提供者，即使他们所提供的商业资源（例如客户和订单）对于创业企业早期很重要，也不适合作为合伙人引入创业团队。

因为创业公司最值钱的东西是它的未来，而这部分价值是以股权方式进行分割的。那些只提供临时资源的人未来在对公司的价值贡献度上会非常有限，他们若占有股权，对公司来说并不是好的选择，也会造成以后创业公司在激励体系设计上的潜在问题。

三、共振：创业合伙人需要在能力上同步提升

如前所述，创业过程是一个相对漫长的时间过程，创业合伙人在最初的契合并不能保证在此后的创业过程中总是如此。

正所谓“时间会改变很多东西”“人是易变的情感生物”，不论是在现实世界中，还是在很多影片所构筑的虚幻世界里，当初那些所谓“情投意合”，最终很多都未能敌过时间洪流的冲刷和改变。

因此，创业团队的合伙人成员需要在企业成长过程中，不断地统一三观认知和梦想愿景，同步提升他们的能力。

我们也曾见到过不少创业团队在创业之初三观和愿景是一致的，然而在此后的发展过程中，他们各自的注意力往往都放在各自所掌管的具体事务上，而很少有机会在一起做些看起来比较务虚的东西。

比如在他们有创业梦想和冲动的早期，彼此都一无所有，然而可以有大把的时间来互相吹牛、娱乐和鼓励。

这导致他们可能在创业道路上渐行渐远，尤其是当业务扩展后，他们在地理距离上也可能开始隔开了。

另一种情况是，随着公司的快速成长，公司所需要的关键能力和专长也发生了很大变化，一些合伙人能很快地调整自身并跟上公司发展步伐，而另一些合伙人则在能力上逐渐变得无法胜任，甚至自己都未能意识到这一点，从而最终导致合伙人之间无法共振，也无法重新达到最初的契合状态。

就此而言，对于创业合伙人而言，学习能力比经验更重要，因为在创业过程中公司的产品、业务及商业模式有可能会发生变化，且这种变化有时是非常剧烈的，一段时间之后甚至变得与最初状态相比“面目全非”。

那种开放心态的学习意识、快速提升自己能力的学习能力，就变成唯一能够帮助合伙人跟上甚至引领公司不断向未来发展的推动力量。

因为，创业是一场长跑，创业者所作的每个选择、采取的每个行动，都是通往未来的无数垫脚石中的一部分。只有能够坚持到最后的人，才是真正的强者。

而要成为强者，仅仅有勇气和毅力是不够，还需要理性和智慧。

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