近来众多快消B2B企业负面消息不断，掌合天下、惠下单等多家B2B平台接连被爆出了关停的消息，而据快虎新零售不完全统计，仅2018年全国就有69家B2B平台停止运营。活着的B2B似乎也不太舒服：零售通调整拍档考核方式，新通路大面积推广前置仓，不少B2B平台经营困难，纷纷出现供应商货款结算不及时的现象……

很多媒体都在唱衰快消品B2B，认为其是一个伪命题。但B2B真是一个伪命题吗?其未来的出路又究竟在哪里?

重新探讨逻辑

根据模式划分，B2B可分成自营和撮合两种，都各自有优劣势。彬复资本的陈总对此有精彩的论述：

自建方式不一定会产生规模经济;做撮合，并购容易，但没有收益空间，业务控制难。

B2B原本是在线的电子商务交易，但是在高度复杂的场景和巨大的存量面前，不论是纯自营和纯撮合，从根本上都很难深入的切入到行业当中。

深度分销的逻辑是厂商联手，把经营触角延伸到小店内，通过做大生产、大分销、大规模，共享规模经济的好处。但是这种模式是过去几十年品牌商在技术和基础设施不完善的情况下，面对大纵深、高度复杂的中国零售市场，不得已而为之的一种商业手段。

这种模式的问题在于品牌商为了自己商业利益的最大化，对小店经营的干预程度会非常深，典型如啤酒行业的买店(通过费用使门店形成啤酒专卖)、牛奶饮料行业的陈列费用以及传统的拜访八步骤等，都是对小店进行终端的生动化陈列干预。

这个过程中虽然也存在着厂商博弈，但是实质上他们是利益的共同体。而在大部分情况下，品牌商为了自身的利益，往往会限制经销商的发展规模，这就导致很多市场一旦做大品牌商就会拆分市场，压缩经销商的代理范围，这也保证了品牌商在整个供应链条当中享有绝对的控制权。

如果B2B想深入到快消品流通的整个链路中，表面上看是要搞定品牌商，从实质上来说是要打破这种利益联盟，重构一种新的供应链联盟，这也就是每日达新零售提出的S2B2C社区商务平台模式。

简单来说，B2B企业必须要把供应链环节当中B1+B2+B3(B3a,B3b,B3c,B3d)……等多个环节，通过信息化的技术和管理手段整合到一个商务社区当中来，本质上是对供应链系统当中的多个成员通过协调、管理，重构分工关系，使成员之间紧密分工合作，最终高效的服务C端。

目前来看，能够把多个环节高效的整合到社区当中来的最有效手段是向下控制零售端，扩大采购需求，倒逼供应链变革重构。而这种模式当中，紧密加盟型连锁零售是最高效，也是最有可能做大产业规模的一种形式，而目前国内零售巨头美宜佳采取的就是这种模式。

简单来说，美宜佳让个体创业者投资加盟美宜佳连锁品牌，其通过对门店输出品牌、管理、系统等多种能力实现对门店的强控制，做大连锁规模，进而产生巨大的采购需求，向上倒逼供应链。这个过程当中，运营方不断的完善自己的各项供应链能力、仓储、物流、系统、金融、培训、管理、鲜食、代理、ODM/OEM等等，通过对供应链的高效整合和管理，最终实现了一体化的社区商务模式。

运营方在组织的过程当中，充当供应链当中上看得见和看不见的手，在关键的环节通过强行干预，保证了系统平稳运行。在有充分议价的环节，借助市场手段，实现成本和效益的最大化，最后使供应链当中所有的成员成为一个利益共同体，实现供应链的高效组织运营，从而实现最终服务消费者。

从全球的零售角度看

放眼全球，为什么日本没有这种问题?7-11、罗森、全家很快就实现了产业整合?

本质上是因为日本国土狭小，没有足够大的纵深，无法成就大型品牌，所以也就出现了渠道非常强、品牌很弱的局面，韩国、台湾省皆是如此。

与此同时我们也看到，日本在供应链方面诞生了十分强大的供应链公司，如国分集团。他立足日本，整合全球资源，把全球最顶级的商品输入到日本，同时把日本的产品分销到了全球。威士忌能够在日本盛行，离不开国分集团的功劳。

美国的特点是国土面积大，人口稀少，零售网点的密度较低，而且偏向大零售，这就导致美国很难在区域内养活小型的商贸代理公司。小型的商贸代理公司即时存在，也会因为大零售有足够的议价能力而很快被吸干利润。所以我们看到可口可乐在美国是直接和大型的零售企业展开合作。小品牌必须参与到大型供应链公司当中，与众多品牌抱团才有可能把商品分销到全美，同时不被大型零售企业吸干利润。

所以美国的供应链逻辑是产销分离的，日本的供应链逻辑是零售为主导的。那中国的呢?

中国因为国土面积大，人口众多，大海才能养大鱼，所以很多品类都会出现过百亿规模的大品牌。但是又因为中国市场实在是太大，而且经济发展太快，导致社会的基础设施不成熟，城市和地区之间发展也极不均衡。巨大的人口基础养活了高密度的零售网点，与此同时，也养活了大量的小型渠道商。

深分本质上是品牌商强控供应链的一种手段，品牌商如果足够大又过度强势，从某种意义上就会限制B2B在中国业务上的拓展。

B2B的终极出路

毫无疑问，美宜佳的模式是国内B2B发展最理想的模式，但是目前所有的B2B平台对零售的涉足都非常的谨慎，一方面是因为大多数团队缺乏零售基因，另一方面过度复杂的管理和极低的盈利能力也无法满足B2B对快速扩张的需求。

B2B服务品牌商注定是权宜之计，B2B不可能也不会像经销商那样成为品牌商的傀儡。如果B2B想要完成供应链的整合，实现一体化的社区商务就必须从零售端下手，通过紧密加盟来实现对上游供应链的倒逼和整合。

这里面有个前提，做零售必须要有密度的规模效应，美宜佳的发展也恰恰证明了这点。

在没有形成有密度的规模效应之前，想要在当地市场生存，B2B不代理商品或者不做特约分销商是不可能的。毕竟如果只做二批，利润太少，就很难覆盖掉巨大的后台管理成本，而做零售，周期又十分漫长。

回过来头说开篇讲的自营和撮合，本质上都是伪命题。只有形成一体化的社区商务模式，才有可能对下游供应链实现整合。

每日达是全国第一家盈利的快消品S2B2C社区商务平台,连续 3 年被中关村、国家科技部等权威部门评选为独角兽企业，亦是行业内唯一的独角兽企业，目前市场估值5 亿元人民币，公司盈利超过行业第2名至第10名竞争对手的总和。

每日达专注于为三四线便利店进行渠道、数字、创新全方位的综合服务。通过全品类精选商品+12小时极速送达+社交化会员运营，实现全渠道智能的一体化经营和管理。

每日达经营的快消品包括：酒水饮料、米面粮油、休闲食品、办公用品、日化百货等 15 个大类 2 万余种商品。

中国的零售场景注定是多元的，城市层级过多，零售场景十分复杂，而且随着移动互联网的普及，全场景、多元创新的零售业态层出不穷，在这种情况下很难出现一种零售业态一统天下的情况出现。

随着市场需求的多元，基础设施的完善，各种零售渠道的补齐，市场上会大量涌现创新性的产品和小微品牌。品牌商再也不可能回到当初一只单品通吃行的时代了，但是巨大的人口基数带来的品牌溢价效应，还是会让大品牌活的很好。

B2B企业想要完成对供应链的整合，构建起一体化的社区商务方式，还需要一个很漫长的路要走。B2B虽然不可能也不会替代经销商的职能，但是会通过对零售门店的整合，增强对上游议价能力。

每日达以科技创新和商业模式创新，减少快消品分销环节，大幅提升效率、降低成本，为客户提供优质低价的商品和最佳的服务体验。

1、便利店快消品渠道通服务

以 PC 端、APP移动端商城(每日达)获单，在24小时内极速送达，为便利店提供一站式采购服务。

2、企事业单位快消品采购及员工团购服务

以 APP 移动端、小程序端商城(每日Go)获单，在 24 小时内极速送达，全面降低客户 20%-50%的采购成本。服务全国 2000 万家企事业单位及 4 亿企业员工,打造中国版的线上 COSTCO(全球知名零售企业)。

3、便利店连锁经营服务

以“每日便利”品牌，服务 6 亿社区居民，构建全国最大便利店网络，打造中国版 7-11。

4、便利店赋能服务

为大幅增强客户依赖度，以收发快递、缴费、彩票、金融、传媒、外卖、家政等全方位服务，为便利店大幅增加用户流量和营业收入，方便社区居民，打造社区综合服务平台。

每日达发展历程

2015年企业进军新零售，打造O2O社区综合化服务平台

2016年企业B2B软件在湖北省武汉市全面上线并覆盖1.4万家便利店

2017年企业软件升级，并在河南省许昌市建立试点实现统仓统配，服务3000家便利店

2018年企业定位新零售服务商，实现S2B2C赋能经销商及便利店，进行全渠道的一体化经营和管理，成为国内第一家实现盈利的S2B2C社区商务平台

2019年打破传统销售模式，改变产品格局，创造更多销售空间，企业全国扩张

每日达核心优势

帮助产业链上下游企业提供商业数字化服务，通过对零售店深层次赋能，持续提升零售店盈利能力和深度挖掘客户终身价值。

1、商品优势：战略合作500个国内外主流品牌商，2 万+在售商品，品类齐全，正品低价。

2、供应链优势：拥有快消品城配物流体系，完善的供应链运作方案。

3、技术优势：拥有强大研发团队和全系统研发能力，构建核心技术壁垒。

4、团队优势：

刘宏奎(创始人)：垂直互联网+天使投资人，专注快消品领域：渠道、数字、创新企业家，十佳青年创业导师之一。

陶秋兵(联合创始人)：快消品领域17年，企业顶层设计，股权设计专家。

耿建礼(联合创始人)：退伍军人企业家，实战派互联网专家，操作多品类大单品全网销量第一。

许克锋(联合创始人)：北京大学EMBA，投融资专家，曾任多家上市公司高管，外资企业总经理，多年企业重组，并购等资本运作实战经验。

中国经销商已经完成了阶段性的历史使命，在未来的渠道分销当中会逐步地变形进化，向专业化、垂直化、规模化的方向进化，会出现不同的物种进入到由B2B组织的商务社区当中来，也会有一部分的经销商通过进一步的规模化扩张进化成为行业垂直类的供应链公司，同时依托自身强大的资金和物流能力服务于上游的中小品牌。

残酷的是，大部分区域的小型经销商会像当年批发市场当中的摊贩一样，逐步地被边缘化，最后消失在历史的长河里。

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