基本概念
平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」研究计划，[font class="Apple-style-span" style="font-family: 宋体; " id="bks_b2h52lb8"]在《平衡计分卡：良好绩效评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系,[/font]该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」。
该研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年哈佛企管评论一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。优缺点
优点
藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。缺点
平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。
当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源最新理论
图、卡、表
上述对平衡计分卡的表述是第一代平衡计分卡体系的思想．经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据平衡计分卡集团管控咨询机构＿佐佳国际咨询集团的解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划． 所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……”你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！
当组织规模日益膨胀的企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。
分析步骤
首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略，需要我们将传统的战略环境扫描与分析决策支持工具整合到战略地图的绘制中来。对于一个多元化的控股集团来说，描述战略包含以下重点分析活动：
1） 集团与业务单元战略环境扫描、SWOT分析；
2） 开发集团的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
3） 开发集团各业务单元的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
4） 开发集团职能部门的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
5） 结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理相链接。BSC的历程
概述
回顾1990年代以来企业管理理论的发展历程，平衡记分卡(以下称BSC)无疑是其中的里程碑之一。据统计，迄今为止，财富500强企业中已有80%的企业在管理中引入BSC。随便检视关于BSC的论述，你会看到关于BSC的许多定位：BSC是一个战略执行工具，BSC是策略系统、沟通系统和执行系统的三位一体，BSC是一个业绩管理系统，BSC是一个衡量系统等等，不一而足，由此不难看出人们对BSC所给予的厚望。然而，BSC真是如此有力吗？答案因企业而异。因此，问题实际就变为：引入BSC对你的企业而言是一个对的选择吗？稍稍反思一下BSC理论的演化，从最初作为一个组织绩效衡量方法，进而成为企业整合和沟通的工具，最终成为企业战略管理工具本身。BSC的演变实际折射出业界在这方面的实践。
起初
在1990年代初期的时候，对大多数企业 而言，BSC其实就是一个衡量组织绩效的工具，用研究者自己的话来说就是“The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”。而到了1990年代末，BSC在实践中则摇身变为战略管理工具，对此，研究者则表述为：“Having Trouble With Your Strategy? Then Map It。”这对国内企业的启示在于：我们在引入BSC时必须审视自己的现状和需求，并非每一个企业都适合引入BSC。BSC是以战略管理为导向的。对国内相当多的企业而言，目前尚未形成战略管理的自觉意识和既定流程，这时即便勉强引入BSC也会因为组织战略的频繁变化导致BSC的名存实亡。BSC崇尚的是良好的参与气氛和便捷的沟通管道，否则BSC所倚重的四个层面的各个关键成功因素及其背后的驱动因素很难被识别出来，更遑论在企业内部进行广泛沟通。BSC是一个战略管理和执行的工具，这意味着企业在引入BSC时必须结合现状，如果企业目前的压力在于获取短期目标如扩大市场份额、迅速降低成本等等，则这样的企业其实并不适合引入BSC。
BSC：为什么、如何获致平衡？
正像字面意思所显示的，BSC的精髓正是追求在长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、财务目标和非财务目标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。追求这种平衡对企业而言并非可有可无，而是生死攸关的，这主要缘于下述事实：企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体。如果脱离了自身所能提供的价值，则企业本身在现代社会就失去了存在的最大理由。
发展
为了提供最大化价值，企业必须从原来单一重视财务表现的窠臼中脱身，对其在客户面、内部流程面及学习成长面的诸表现予以关注。同时，企业不得不摆脱过去那种对短期经营业绩的过度关注，转而重视一些对企业长期经营业绩产生影响的因素如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等等。并且，企业非但要关注资本回报率、息税后利润、现金流量等结果性指标，更要对促成这些结果的过程因素进行梳理。所有这些都反映出，在现代企业领导者的决策框架中需要同时权衡的因素明显增加，而这一切又必须在适应外部环境急剧变化时迅速完成，企业急需一个框架，来帮它实现这种平衡, BSC的出现正好适应了企业的这一需求。
从企业在应用BSC过程中反映出的问题来看，难点通常是如何在BSC中的四个层面上来明确关键成功因素及其衡量标准，并在这些标准之间形成一种平衡结构。这中间的核心在于如何确定各因素之间的驱动关系。让我们看看某企业的BSC，其中每个层面所包括关键因素如下：
上图显示了各因素之间的驱动关系，如改善员工生产力就可以提高客户满意度，改善企业财务表现；改善企业内部运营就可以提高客户满意度等等。这些驱动关系符合我们的经营常识，然而实际就是这样吗？这样的驱动关系可靠吗？确定驱动关系的实质是将企业的战略“作业化”，形成明确的输入和输出系统，从而决策者才可以知道为了得到某个层面的改善，需要控制哪些驱动因素。这里有两个关键的问题需要解决：
一是确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系，譬如内部运营面的改善究竟如何提高了企业在客户面的表现，这是真正的难点所在。这通常需要企业考虑综合运用各种方法如价值链分析法、杜邦分析法、作业成本法和统计分析法等，通过定性分析和定量分析相结合的方法，明确不同因素之间的驱动关系及其显著程度。
例如，针对一家准备引入BSC的企业，可以先进行流程分析，确定企业的核心流程和辅助流程(或者制造流程和业务流程)，明确企业的各增值环节；在此基础上就可以针对流程进行作业成本分析，从而完成对企业生产经营的价值和成本分析。企业可以根据分析结果，结合BSC的理论框架，较为明确地识别不同层面的关键成功因素及衡量标准。要指出的是，这里所确定的不同层面的关键成功因素及其驱动关系，仍需通过企业经营数据的积累、企业战略的变化以及市场环境的变化进行调整。
二是明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准，如对一家企业而言，其在客户面所要明确的关键成功因素是什么，是企业对客户需求的反应速度？是售后服务？等等。这通常需要通过流程分析和市场调研相结合的方式来进行，藉此明确该层面关键成功因素的构成(如结果/过程、先行/滞后、财务/非财务等等)、衡量标准及其各自所占的权重。
此处所谓的权重既包括BSC不同层面的关键成功因素数量的分布，也包括同一层面不同因素之间的权重。根据BEST PRACTICES对全球成功实施BSC的企业统计结果，企业在建立BSC时，财务面、客户面、内部流程面、学习成长面的关键成功因素所占比重通常为22%、22%、34%、22%，并且非财务因素应当占到80%。至于同一层面不同因素所占的权重就需要根据层次分析法来予以确定。
BSC：是空中楼阁还是积沙成塔？
对许多企业而言，引入BSC的主要困难在于缺乏足够的数据来支持BSC的运行，这种困难在财务面以外的其它三个层面上表现的尤为突出。例如某企业的BSC中明确了内部流程面的关键成功因素包括建立快速服务信道、经销商品质、完美的订单等。对此，在BSC中须将其转化为目标(objectives)、衡量标准(measurements)、指标(targets)、举措(initiatives)。这时就需要企业有比较完整的基础数据。
以完美的订单为例，其目标就可以包括完成订单的速度、完成订单的准确性、完成订单的成本等。接下来，就要确定衡量标准如完成订单时间、完成订单出错率、降低单个订单的成本等。在此基础上，根据决策层目标和行业最佳实践确定相应的指标，如在未来半年中，将订单完成时间缩短为3周，订单出错率降到2%以下，单个订单的成本降为25美元。
可以看到，这里需要很多数据如企业目前完成订单的时间、出错率及成本记录、完成订单的各环节所费时间、成本及有关出错记录、同行业的这些数据记录等。这些数据有些是企业目前的信息系统中所没有的。这就意味着企业在引入BSC时必须十分重视内部业务信息系统建设，否则BSC就会成为空中楼阁。
反观业内现状，我们许多对BSC情有独钟的企业在这方面基础很薄弱，对此，笔者的建议是，这类企业在着手建立企业的BSC时，就必须同时考虑相关的数据采集，明确企业目前在这方面的瓶颈和改善措施。这样才不会导致BSC引入后落入缺乏数据来源、发挥不了应有的决策指引和执行指导作用。显然，这对任何一家企业来说，都不是一蹴而就的事情，企业在初期可能需要容忍BSC实施中的某些不够完美之处、循序渐进、持续改善，方可积沙成塔、终见成效。
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