过去两三年，车圈冒出了一批自称在创业的新企业。

从很多方面来说，他们很像在创业：

融资，烧钱，以快于传统的速度推出产品，再融下一轮；

领导无论身材年纪，出台必穿牛仔裤匹配logoT；

员工经常在996的边缘试探；

每个人都能哭上两句创业不易。毕竟从零到一，从来就不简单。

然而，并不是所有的牛奶都配叫特仑苏，同样地，并不是所有苦逼的公司都是在创业。比较之下，你是可以发现一些区别的。

比如拜腾，在我们看来，比起一些公司就更具备创业的内核。昨天，我们来到了拜腾在上海的新办公室，和戴雷博士聊了聊之后，更加确认了这个想法。

上海办公室新址位于长宁来福士广场，一栋在各环节需要人脸识别才能进入的智能大厦。这里将成为拜腾中国销售公司和中国设计中心的驻地。

根据安居客数据，该楼盘的租金是每天8.11元/平方米，外加物业费每月30元/平方米。在魔都属于非土豪类的甲级办公楼。

和开在南京西路的第一家体验店一样，上海办公室一方面秉承了拜腾一贯的品相和质感，另一方面也看得出是平衡成本后的选择。

“成本”，是拜腾式创业的一个关键词。

在谈到要在年中完成C轮融资的目标时，戴雷也特别强调，今年大环境不是很好，所以不单单要考虑做好产品，同时还要考虑到企业运营质量和成本。

要知道，“勤俭”在车圈是非常少见的品质，在车圈新公司身上往往就更少见。蔚来是从今年开始畅谈资金使用效率的，那也是在一款车开始规模量产贩售之后，在成功IPO财报必须赤膊之后；而更多公司，则仍旧乐于大无畏地宣布“不差钱”，以做强外界的信心。

这种宣言拜腾是不说的，尽管在南京政府、一汽等等单位的支持，他们也已经完成了累计8.2亿美元三轮融资。

谨慎的态度，或许是源于，项目启动的原始资金是创始团队自己掏的。

而在最近的媒体报道中，戴雷还透露，最高管理层都主动把一部分薪酬转成期权，与公司业绩和战略目标挂钩。他本人也只领20%的薪水，另外80%以期权方式，要实现量产目标才能兑现。

戴雷说，这是一个表态，让投资人更有信心。

事实上，掏不掏亲生的钱，也是我判断一个创业团队是否靠谱的偏方。尤其这在车圈并不像互联网圈那样是个标配操作。

把身家投进去，和只是担任职业经理人，一定会有情感上的区别。而这种情感最终会决定你的动机和投入，从而会在产品和模式上呈现出差异。

比如，在销售层面，拜腾中国销售公司的负责人黄睿就告诉我们，他的团队正在做的努力：

一是确保成功上市，让更多人了解拜腾的产品；

二是和车主建立良好的沟通；

三是基础框架搭建，比如IT系统、店内流程等等等

不好意思，被概括得很像一个普通销售经理的日常。

但实际上对聪明才智的要求，是毛孔级别的。比如店内的接待人员，叫做companion，他们会基于传统汽车销售和苹果Genius等特征重新设计能力模型，去匹配拜腾想要的耳目一新。

而在更宏观的架构上，拜腾并不打算全部推翻原来4S店的模式。革命的成本是很高的。拜腾要做的，是用最低的改良成本，去撬动最大的体验改革。

他们选择跟合作伙伴合作，保留原来4S店的优良部分，把成熟的资源整合到新的直销模式里。即将在重庆落地的体验店，就是一家合伙人店。

传统的批售模式，要求非常大的流动资金；而拜腾店只是对位置（客流量）要求很高，规模不需要太大，几百平米就可以。每家店准备几台试驾车供消费者体验。

看对眼的消费者，拜腾可以在短时间内提供他们想要的车型。这是基于南京工厂的供货能力，“按订单生产”的设计逻辑，可以让拜腾在30天之内完成从订单到交车的过程。

合伙人模式也会有协议，但是和传统经销店相比，他们不用去焦虑库存压力，担心每个月财务成本能否覆盖，是否需要把老库存甩出来等等问题。

传统车企之所以要把车子大量生产出来压给经销商，是为了方便资金回笼。戴雷解释，如果不看汽车行业，看其他奢侈品行业，一般都不会做这种“压的模式”，既不豪华，也不是特别有利。现在一些车企走这个路线，是短期考虑，要完成月、季度指标，但其实是个恶性循环。

拜腾希望通过这个模式，来创造一个区别传统销售的“拉的模式”，真正从需求开始。如果没有那么多需求，并不一定需要这样大量的生产。

这要求更好的预测能力，以及AI和大数据等技术来进行物流管理——所以拜腾要做的，其实是技术创新引导的模式变革。

这样的细节创新，渗透在拜腾的每一个环节。

因为团队的每一个人，专业能力都足够强大。

按照戴雷的介绍，每一个核心成员，都有不低于20年的从业经验。比如CTO谭文韬，从业26年，原来在雷诺日产联盟负责欧洲销量最高电动车的开发，后来还负责了雷诺对标保时捷的豪华品牌Alpine；再比如魏思涛，在福特服务30多年，负责供应链；再比如戴雷本人，拜腾分布各地的合伙人其实就是他的积累。

但你也能看到一定的问题，拜腾缺乏一个可以一锤定音的人。比如公司甲的创始人，能像太阳一样以一人之力铺平IPO的康庄大道；比如公司乙的主事人，能如佛手一般牵动“规模预计百亿以上”的产业基金。

戴雷也说，“（创业）三年太多的体验了，比过去15年的感受还要深刻。我们当时下决心创业，那时候认为融资不是问题，后来我们才发现其实并不是那么容易。”

对他们来说，群策群力用创新来解决困难是一种生存必要。也因此，在拜腾身上，你可以看到创业公司不是一场资源或资本的游戏，而是还原通过集体智慧去推动变革、创造价值的本义。

这么说你肯定又觉得虚。

我们可以看一下拜腾产品上的定义，主要的差异化，不是电动，而是来智能化的平台。

他们以高科技公司为自我要求，要考虑这个车要变成真正的智能网联的终端，为5G时代做准备，所以开发了很多自己的技术，包括T-box等技术。

其次是UI/UX，因为交互是能让人能更直观地感受到体验改变的部分，可以说也是一个非常高效的设计点。除了让人印象深刻的全面屏，还有在软件层面，与百度的合作量身定制的地图，以及与美团开发的兴趣点等等。

负责数字工程的丛浩仁，出身苹果，他的团队也大部分来自BAT、谷歌、苹果等科技公司。戴雷说，这是拜腾目前最重要的核心团队，相信拜腾的智能化体验一定是原来车里没有过的。

在戴雷看来，很多人还是小看产品本身的重要性。“你不要总是看很多别的东西，成功80%是靠产品，我们都知道同一个级别，不错的品牌设计好的产品，设计差的产品，销量可能是差5倍、10倍，所以真正重要的是产品。”

也是因此，即便是要等到今年底才出车，拜腾也并不认为时机太差。“市场并不是客户在那等着，谁先出来我买谁，以后就没有机会了”。

“我们不是比所有人都好，但是我们真正有差异化的特征。比如我们会做一个真正的全球化产品，有非常独一无二的智能化技术。”

无论是市场，还是投资人，要在这么多选择中能看到你，都必须强调差异化。

在戴雷看来，现在判断谁好谁不好，任何一家还没有达到持平的情况下，都是活下去的问题。真正能持平、能盈利，才可以考虑下一个阶段。

在还没有量产的时候，就奔向盈利，也是拜腾式创业的一个特色。

对戴雷和拜腾来说，这家公司一两年之后能不能赚钱，是非常重要的。

“我们虽然很敬佩特斯拉，但是特斯拉十几年没赚过钱，我们认为这样肯定不行，公司像一个黑洞，你不知道这个公司能否独立出来。”

所以我们必须在最短时间内达到规模化，所以需要设计出一个可以规模化效应的工厂，让这个公司在短时间内达到营收平衡。我们也非常清楚以后的持平点在哪里，所以我们还是非常有信心，投产之后三年内实现这个平衡。”

如果我没记错，似乎很少有新公司这么明确赚钱时间表的。

从企业的角度来说，实在可谓非常道德了。

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德迅网 » 这个车圈，恐怕从未见过如此想赚钱的创业公司
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