王卫与顺丰的创业故事解读

　　想象常用网购的读者对于顺丰快递一定不会陌生，顺丰在快递中一向以领头羊的姿势前行着，那么它的创始人王卫有着怎么的创业历程呢?以下是姐的欢喜网（jdhx.net）小编为大家整理的王卫与顺丰的创业故事相关内容。

　　顺丰王卫艰难突围的创业之路故事1

　　临近十一国庆长假的前一周，位于北京顺义区的顺丰速运北京区的分拨中心并没有因节前业务量的增长而变得忙乱。不到11点，门口已整齐划一地停放着一排依维柯运货车，正对着的大门外，一群年轻的小伙子有说有笑，他们等待着马上从首都机场运到这里的货物，“其实我们现在几乎不需要人工分捡。”一位分拨中心的负责人说，这片占地一万多平方米的分拨中心于今年刚搬入。他显得兴奋又无奈：“随着业务量的增加，以前的地方早已无法承载现在的业务量，搬过来后，不仅租地成本增多(至少是以前的3倍)，而且全自动的机器设备成本更高。”

　　虽然已经是国内最大的民营快递公司，但顺丰始终对外界保持着一层神秘的面纱。这种神秘感源自一种刻意的低调，其创始人王卫迄今从未接受过任何媒体的采访。1993年，22岁的王卫在广州顺德创立顺丰速运，那时仅有6个人。2011年，这家公司的销售额已经达到150亿，拥有15万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。

　　“顺丰绝不是故意地保持低调，它就是这样内敛，只能慢慢改变。”李雅(化名)是顺丰总部公共事务部经理，曾在刚进入公司的前两年试图改变顺丰对于外界的神秘形象，但她多次尝试之后觉得太难，最简单的例子是，倘若随便叫一位顺丰的副总或高管出现在公开的场合，都会让他们尤其紧张。而鉴于王卫的低调，和顺丰的多位高层接触时，他们大多都在采访结束为难地表示要隐去职务和姓名，理由是：“王卫都如此低调，我们最好不要出来抛头露面。”另一位副总更是直言：“出来说多了，不管是经验还是困难，但最终的压力会施加到公司内部，与其这样，不如脚踏实地地干，这样心里踏实。”

　　在顺丰优选的总裁刘淼看来，王卫是他见过的最有钱的工作狂，这多半源于王卫创业初期保留下来的职业习惯。19年来，他每天工作14个小时再正常不过。有高管说王卫是那种很有危机感的人，三个月没有创新和变革，就会让他有危机四伏的感觉。

　　刘淼如今回忆起10年前和王卫相识的情景，依然觉得好笑。当时，刘淼带着王卫去见单位的部门领导，却被领导误认为是刘淼的司机，在刘淼看来，十年前的王卫和现在区别不大，他穿着简单但干净利落，白衬衫、牛仔裤、双肩包、运动鞋是他经常的装素。正是这样一个朴素至极的人用近20年的时间颠覆了中国快递行业的奇迹。

　　转型史

　　在积弊深重的快递行业，顺丰如何实现对行业既有格局的颠覆，恐怕还要追溯到其几次重要的转型。

　　顺丰成立初期，为了节约成本、加快速度，在顺德之外，顺丰的快递网点多数采用合作和代理的方式。在松散的加盟体制下，对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈。这让高速扩张中的顺丰很快面临失控的危险。最严重时，顺丰的一些大加盟商甚至抢走顺丰的客户，自立门户，成了顺丰的竞争对手。

　　这时的王卫已下定决心抛弃加盟制，他开始强势地进行收权，但收权过程并不那么顺畅，当时，曾一度传言有可能让王卫付出生命的代价，时至今日，王卫走到哪里，总有几位随行的保镖跟从。

　　2002年，顺丰正式从加盟制转为直营制，并在深圳设立企业总部。这使其成为国内仅有的两家采取直营模式的快递公司之一，另一家是国有的EMS。当时，国内快递企业大多走的是“快递优则物流”的路径，而顺丰在一开始便按照客户细分设计了自己的产品价格体系，高端和低端都被舍弃，只做剩下的中间端客户群。同时，顺丰也明确了产品定位：主要做中端的文件和小件业务，不做大件重货的运输和派送，且以商业信函为主。

　　在快递行业分析师徐勇看来，王卫对市场的判断总是迅速而敏锐。王卫很早对顺丰的战略指导思想中，便定下先做区域性快递公司，而后才是全国性快递公司。直到现在，除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，顺丰的产品定位一直没有任何改变。

　　这些优势无疑让顺丰很快冲到了行业的前列，2003年，正值“非典”疫情时期，航空公司的生意非常萧条，当时，顺丰的业务量一直在增大，这让王卫很快意识到“商机”，顺丰与扬子江快运签下合同，成为当时国内唯一一家使用全货运专机的民营速递企业。随后，顺丰又与多家航空公司签订协议，利用国内上百条航线的专用腹舱，负责运送全国各地的快件。

　　事实上，王卫很早就意识到“飞机快递”这种模式，是让自己在细分市场中进一步建立竞争优势的最佳选择，更重要的是，运用飞机工具提高了运营效率，运营成本还能被无形地分摊。

　　顺丰的这一举动曾一度引起业内的高度关注。在中国快递协会的副会长达瓦看来：“王卫是个非常有判断力的人，他很会抓机会、看得比别人远，顺丰几次的变革都与他有着必然的联系。”一些跟随王卫多年的副总都更愿意把王卫看作“总司令”，他甚至被顺丰人视为“精神领袖”，而顺丰所建立的“规则”也在一定程度上颠覆了整个中国快递业的格局。

　　快递业的黄埔军校

　　在顺丰速运集团的副总裁杨峰看来，王卫是个责任感很强的人：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”在前两年金融危机最难的时候，顺丰没有裁掉一名员工，不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。事实情况是，每天上午的8点，顺丰的15万名员工便分布在城市的各个角落，如何来管理这些员工，让他们有归属感并认可公司，靠的无疑是制度和文化。

　　在徐勇看来，顺丰最难能可贵的是始终坚持专业化的发展环境，不被其他利益所诱惑，在前些年多数快递行业都纷纷转型力求赚快钱时，只有王卫在埋头研究如何能够更加专业化、标准化地提高效率，让用户有更好的体验。

　　这种专业化显然是顺丰在原始资本积累阶段就一直保持的核心竞争力，正因为对信息化、标准化的大量投入，使得顺丰很快便甩掉了其他快递公司。

　　顺丰曾一度被外界比作快递业的“黄埔军校”。大多数跟随王卫的高管们都评价王卫是一个很“规矩”的人。例如，为了确保一线收递员有足够的收入回报和客户，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，并专门划给指定的人经营负责。

　　事实上，顺丰发展到今天的独得秘诀之一就是它的计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。其收派员的基本工资并不高，但收入全部根据工作业绩提成，每个月的收入都是可以预期的，并非常稳定。在顺丰，每个快递员都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。

　　在顺丰北京区的监控调度中心，能通过其内部监控系统清楚地看到从客户预约下单到顺丰收派员上门收取快件的过程。这些散布在全国各地的近15万名收派员，都会人手一个看起来有点像PDA的巴枪。附近有客户要求上门取件，呼叫中心会及时通知到个人，它最基本的功能就是帮助完成快件的现场跟踪。

　　而在服务标准上，顺丰也制定了不同于其他快递公司的标准。例如，顺丰不收同行代理的快件，在一些硬性规定上，公开的快件价格不会有任何折扣和优惠，另外，顺丰对收派员的培训考核也非常严格，不合格不能上岗。从顺丰内部的高管口中得知，在顺丰的员工，上至高管，下至普通管理员工，几乎都在正式进入岗位前在基层做过一段时间的收派员，这是顺丰至今都保留的“规矩”。

　　在顺丰的价值观里，除了给员工一份体面的收入，还要让员工有尊严地工作。采访时，曾遇到一位在顺丰工作5年的司机，今年他刚通过晋升机制成为一名真正的管理人员，顺丰最令他敬佩的是两点：一是对员工负责，除了保证收入，还给员工的家属各项补贴和福利;另外，顺丰会给员工提供学习的机会，员工可以通过内部的晋升机制不断升职。直到现在，顺丰还保留着曾经建立的晋升机制，据说目前在顺丰有一半以上的高管都是从基层收派员做起来的。

　　但顺丰的成功之处恰恰也是其面临的危机之处。也有专家评价顺丰这种自己培养管理人员的机制弊在很难突破快递以外的其他领域，例如顺丰从2010年一直在尝试做电商，但均没有获得太大起色，其最主要的原因还是在专业人才方面的匮乏。

　　艰难的增长

　　这是一个快递业疯长的年代，但近几年的快递业也开始呈现不同的态势，面临的不再是以前的门槛低、投资大、周期长等问题。顺丰集团的一位副总裁说：“快递业近几年已开始从一个轻资产行业变成重资产、高科技行业。”他透露，随着顺丰目前业务量的增长，顺丰的各种管控系统也一直在不断改进，目前已升级使用第四代系统。

　　如果把中国快递市场比作一桌宴席，达瓦的形容是：“这桌饭大得不得了，吃都吃不完，根本不用抢。”

　　可是中国民营快递企业的反应却是吃得不那么爽。他认为，未来中国的快递行业拼到最后的就是服务，而目前的矛盾是现有的快递企业远不能满足市场需求，大多数公司还仅停留在低价竞争阶段，远谈不上技术和服务。

　　本报记者从一位邮政系统的专业人士那里了解到：“中国的快递市场至少有1000亿件。美国3亿人口，一年快递总量是80亿件，我们今年会突破40亿件，再翻一番才达到美国的水平，目前颁发牌照的快递公司是8000家。”快递业所面临的挑战自然不容忽视，连同顺丰这样规模足够大的公司。正如达瓦断定的一样：“近五年快递业的主要矛盾是服务能力满足不了市场需求。”

　　《2011-2012中国快运发展报告》发布数据显示，2012年上半年快递服务企业业务量同比增长51%，预计全年快递业务量将达到48亿件，收入有望首次突破1000亿元人民币。节节高升的增长速度显示着这个行业的日渐繁荣，但这组数据并不会让王卫有些许欣慰，因为他在乎的企业利润并未见涨，受到成本提升的挤压，利润空间甚至越来越小。“拿到手的利润很薄，越来越薄。”中国物流协会常务理事长刘建新分析，经营成本不断上升是整个快递行业面临的困难。

　　首先是人工成本上涨，快递企业是劳动力密集企业，物价每年以5%-8%的速度在上涨，人工成本以5%以上的速度增长。顺丰的一位营运负责人张某称，顺丰揽着15万员工生计的大摊子，这副担子显然正变得越来越沉重。

　　其次是油价上涨，物流快递本身就是烧油的行当，而油价以15%的速度在增长。

　　再者是用地成本骤增，物流中心和集散中心的用地量非常大，但买一亩地从过去的十万五万涨到现在的几十万甚至百万。顺丰北京一些配送中心的租金从2001年的两三万涨到了现在的30万，涨了10倍之多。对加盟制企业来说这方面的负担要轻一些，但对于坚持直营的顺丰来说这块是绕不过去的重资产投入。

　　不仅如此，再加上赋税、企业管理成本、信息系统等投入的增加，这些硬成本硬增长成了企业无法解决的难题。面对巨大的成本压力，顺丰不是没有考虑过涨价，前年顺丰调价每500克上涨两块。但1%的价格涨幅在5%的人工成本涨速、15%的油价涨速和10倍的地价涨速面前显得是那么微不足道。达瓦说：“前年涨了一两块是理性回归，完全还没有到位。快递在邮政业处于高档服务，服务是需要成本的，什么服务就该拿什么价格，下一步要进行转型升级，必须要引导通往以服务品质定价的路径。”

　　对顺丰而言，挑战还不止于此。中国整个网购6亿人买东西，今年接近50亿快件总量，其中一半以上是来自电商。王卫已经意识到，没有电子商务这块业务，意味着会被这个行业抛弃。“四通一达”80%的业务是来自于淘宝，而顺丰的电子商务业务量占比不到10%。在采访一位业内资深人士时，他果断地认为顺丰切入电子商务为时晚矣。“顺丰一直没有切入到这一块，它现在也想切，但已经切不进去了，因为‘四通一达’已经差不多瓜分完了。”

　　一边为战胜国内对手、维护江湖地位出招，王卫一边还要抵挡联邦快递、UPS两家外资快递来势汹汹的杀入。后者的杀伤力无疑是更大且更不容忽视，因为顺丰的中高端市场难逃被侵蚀和分流的命运。

　　问及业内人士顺丰目前发展最大的瓶颈是什么，回答都是资金。解决办法之一是向银行贷款，这对于打着民企烙印的顺丰不太容易。另一条路是上市，王卫的顾虑也是极多。他曾私下和刘淼聊天谈及上市的问题，王卫担心融资上市之后，公司会有一些迫于赢利的压力，做出一些不符合长远发展的决策;另一方面，从管理团队来讲，钱一旦多了就可能出现浮躁的情绪。这些年，始终有投资人在寻找王卫，但王卫要么不见，要么婉拒。一位业内人士甚至认为作为香港人的王卫对大陆的政策是琢磨不透的，或者说他是心存戒备的。

　　事实上，在顺丰内部，尤其是近两年随着公司业务量的上涨，每一个环节都在高速运转，这种压力在扑向每个人。在靠近机场的海关大厦八层是顺丰今年新搬进的呼叫服务中心，走廊上，一个女员工朝着九层说：“我们的楼上住着‘大灰狼’(指DHL)。”

　　杨峰坦陈内部压力非常大：“对现在国内外快递行业的形势，我们还是非常有危机感，现在各项成本都在上涨，利润越来越薄，走出去也挺难的，国外快递企业的垄断性很强，他们会把顺丰当成很强的一个竞争对手，会不断打压。而顺丰前期在外国的投入上一直大量投钱，根本不存在赚钱。”

　　达瓦认为，顺丰的利润下降也和直营有着必然的关系。原因是直营投钱最多的在集散中心，而每个省的集散中心至少要200亩以上的土地，此外还有厂房、计算机系统、机械设备、用工人数等等成本。“这种手机似的一键控制自然有好有坏，如何充分利用显然不是一件简单的事情。”

　　新尝试

　　内忧加外患，无论想与不想，王卫都有必要做出一些调整了。从“四日件”到顺丰优选，从便利店到顺丰宝，顺丰已经左右开弓了，它希望通过信息流、资金流、物流三流合一，走出一条不同于其他快递企业的路。

　　不可否认的事实是，顺丰已经很难再直接“切入”电商的蓝海中。在今年8月，顺丰宣布推出首款经济类快递产品“四日件”，主要针对陆运方面的业务，面向异地快递，包括化妆品、光碟、奶粉、电子类等航空渠道无法寄递的品类都可用“四日件”寄送。外界曾评价顺丰此举意在从四通一达手中夺回20%-30%重价格轻时效的客户归为己有。

　　“王卫对邮政业理解在深入，体会出市场需求的层次。”达瓦评价四日件是对快递市场细分的产物。事实上，这一产品的升级正是基于陆运资源的不断充实，对航空配送空白区域的一个补充。

　　在这种情况下，强化优势领域的竞争力或许是一条更为有效的发展之路。尽管顺丰在快递领域早已成为领军品牌，但对于利润同样可观的淘宝阵地，其业务量仅不到顺丰总业务量的10%，而另一个事实是，“四通一达”几乎垄断了淘宝卖家的9成快件量。不仅如此，随着“四通一达”以及其他中小型快递逐步开始加盟转直营的改革，与领头羊顺丰速运的差距在逐步缩短，倘若顺丰再不有所发力，今后涉入的难度无疑会更大。

　　早在两年前，顺丰已试水电子商务。2010年8月，“顺丰E商圈”投入运营，不过，该项目随后停止了在内地的经营，目前仅在香港地区开展业务。曾有无数人问过王卫，为何又把还未正式上线的电商平台给关掉。王卫的考虑是，首先，顺丰已有的业务足够去做扩展。其次，电商物流的业务大多偏低端，靠打价格战取胜，而顺丰的业务却一直是走中高端定位。而其定位中高端市场的战略与如今的“顺丰优选”颇为相似。

　　王卫私下曾和达瓦讨论打造优选平台的事。“他问我行不行，我说未尝不可，只要你的网络可以做，可以向产业链的上下游延伸。电商和快递有融合的方面。无论是快递还是电商，都能看到自己临近的延长线挣钱。”达瓦认为王卫做电商的判断和定位都与其香港出生成长的环境有关，近几年他看到了这个市场大量的需求存在。

　　“顺丰做电子商务是有初衷的，顺丰优选，并不是迫于上游下游的挤压，也不是反弹，而是希望做一个能够销售健康安全的进口食品的网络平台。”顺丰优选的总裁刘淼抛弃仕途下海陪王卫冒险。

　　在业内人士看来，顺丰定位中高端市场是聪明之举，因为目前中国中高端电子商务市场竞争力很小，这部分消费者对价格敏感度较低，市场空间较大，这都能为顺丰带来较高的附加值。

　　而王卫此次在电商市场下的一盘棋，看似迅速，实则经过很长时间的考量。

　　在徐勇看来，王卫最明智的一点是没有在原来的平台上做电商，按照国际惯例，在专业化的基础上向多元化延伸，一定要拆分。“宅急送之所以转型失败，是因为当年在一个平台上去运作不同的多元化产品，拆分的优势就是对主业不会有影响。”对顺丰而言，快递是主业，顺丰优选只是一个子品牌，优势则在于初期先利用顺丰的品牌优势去拓展优选的市场，一旦优选的品牌失败也不会对快递主业产生影响。

　　但有一部分观点认为顺丰既没有零售经验也没有电商经验，无论是便利店还是顺丰优选，都只是尝试性的步伐，一旦失败就撤回。尝试意味着投入不会太多、见好就收，而转型则预示着一次快递业的大跨界。

　　从目前掌握的情况来看，顺丰在北京开设的“顺丰店”不到几个月的时间便已关闭了部分便民业务。优选方面，物流子系统跟大网顺丰是独立的两个系统，并没有说是运用顺丰已有物流的基础和网络。整个优选的营运是需要烧钱的，刘淼称，原计划是在今年北京的业务开通之后，接着在上海、广州开始大刀阔斧加快速度扩张的，但顺丰优选上线几个月以来，并没有得到他想像的成绩。“多少有些受挫，我以为凭借顺丰的品牌，优选上线的成绩至少不是现在的样子，现在看整个投入是要有一定的控制和节奏。”

　　在优选上线之前，王卫曾特意从深圳到北京，给优选的高管开会，他再三强调：“顺丰优选是不能失败的项目。”听王卫聊过顺丰优选的人都坚信这不只是一个简单的尝试。“因为王卫很节俭，不会这么浪费。”用达瓦的话来描述，王卫的每一笔钱花在什么地方，他自有分寸，“据我了解，他也是做了市场调研反复论证的。顺丰开会就是吃盒饭，成本核算得很好。国有公司的成本核算像吃中餐，谁吃了哪个菜吃了多少都不清楚，王卫的企业管理像吃西餐，谁的盘子里有多少、吃了多少，都一清二楚。”

　　王卫显然是有很大的危机感，除了上述四个动作，顺丰在海外市场的布局也早已经启动，其陆续开通了美国、东南亚诸国的收发快件业务。但顺丰的国际化被认为是未来不可知的国际化。与联邦快递和UPS等世界性企业相比，顺丰只是雏鸟一只，羽翼未满。

　　客观的现实情况是，目前对顺丰而言最大的竞争，不是来自外资，而是整个市场竞争不规范，低价竞争，恶性竞争，还有法律法规滞后。一方面是顺丰面临着市场的恶意竞争，价格不能涨(同行都依靠低价)，企业要开拓市场，成本就很高，自然难做。但国内的大多数快递企业为了能依靠低价竞争，都不会按照法律规定去缴纳必要的费用，比如员工的社保，这对顺丰而言相对不公平;第二，相关法律法规滞后，市场经营环境不佳，例如现在快递车辆进城难、停车难，以及进校区难、进社区难。第三是快递赔偿法律始终不明确。

　　为了应对市场的变化，在多元化发展的道路上，顺丰付出的并不少。今年显然是顺丰格外活跃的一年。但跨界容易越界难，对顺丰来说，无论是电商还是国际化，难度都可想而知。一位顺丰的高管透露，今年顺丰的一系列动作都是老板的布局，也都是尝试，至于试探的结果如何，都很难说。

　　顺丰王卫创业史：50万饭局开价的背后故事2

　　它不打算上市，但众多PE与VC趋之若鹜，50万元只为和它的掌门人共进一顿晚餐;它曾与电子商务保持距离，但它的老总却令马云两次相约并称为最佩服的人，在电商与物流矛盾重重的当下，却有人说：给你三年30亿，你也砸不出一个新的顺丰。

　　它不打广告，但所有的人都在找寻它;它低调不张扬，但却令香港狗仔队卧底数月一睹真容;它不引入战略投资，但却令花旗银行开价1000万美元中介费用只为求得一个合作机会;它不打算上市，但众多PE与VC趋之若鹜，50万元只为和它的掌门人共进一顿晚餐;它曾与电子商务保持距离，但它的老总却令马云两次相约并称为最佩服的人，在电商与物流矛盾重重的当下，却有人说：给你三年30亿，你也砸不出一个新的顺丰。顺丰快递，这家目前占据全国快递行业18%比例，仅次于EMS的全国第二大快递企业到底有何可取之处?这家公司是如何悄然壮大?其掌门人王卫又是如何起家?

　　与意料的一样，顺丰方面委婉地拒绝了时代周报记者的专访，但有意思的是，记者在拨打了顺丰的客服电话后，很短时间便得到了相关人士的回复。

　　2012年1月起，时代周报记者便开始了寻找顺丰谜底的旅程。在采访了数十位业内人士后，从只言片语中渐渐勾勒出王卫的轨迹。

　　1993年，王卫仅22岁，这个只有高中学历的上海人起初是在顺德做印染，这时珠三角区域常常会需要香港的货物，看到这一商机的王卫做起了码头捎货的“快递”。机会多了之后，顺丰就此诞生。原始资金是王卫向父亲借款的10万元，在香港太子兰街租赁了一个数百平方米的地方作为公司，专替企业运送信件给珠三角地区。这用背包和拉杆箱作为载体的模式，被称为“水货佬”。

　　伴随着经济的发展，香港与内陆地区的贸易商往络绎不绝。这时的王卫用较他人便宜40%的价格，抢到了不少的生意。至今，顺丰发迹地香港兰街，仍有人记得当时王卫的生意越做越红火，直接将兰街一条街齐齐带旺的景象。

　　这时的顺丰，就像一块海绵，疯狂吸收快递市场无处不在的养分。而在市场的需求之下，很快顺丰便以顺德为起点，将自己的触角延伸至广东各地。以顺德为基点，顺丰此时四处扩张的办法采用的是合作和代理的方式。

　　在快递行业发展之初，规模的扩张，网点的建设是所有快递公司“占领地盘”的实质。每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使得顺丰在几年的时间内，便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。但也因这样野蛮的增长方式，顺丰一度被业内称之为“老鼠会”。

　　在这样的疯狂下，到了1997年，王卫便几乎垄断了所有的通港快件。据悉，当时行驶在通港公路上的快件货运车有70%均属于顺丰的业务。香港回归时，海关甚至婉拒了国企中铁前来分一杯羹的请求。这时的王卫，不过26岁。

　　王卫信佛，在他的办公室里面摆有6尊佛像。在他唯一一次对外接受访问时，谈及企业管理时也引用了佛学理论。但他就像一个矛盾的化身一般，在享受着佛学带给他的平静之外，越野车和极限自行车运动DOWN HILL也是他的心头所好。

　　与王卫一起玩DOWN HILL极限运动的人，都对这项运动心有余悸，但王卫并不如此。这样喜欢冒险的性格。在1998年顺丰订立下差异化管理目标后，开始强势爆发。1999年，当已经淡出公司日常运营管理，将一切交给市场去自然繁衍的王卫接到一通投诉电话后，顺丰历史上最大的历史改变随即到来。

　　“我听说当时是很残酷的，甚至出现了人身安全的问题。” 物流智联网创立人，《物流智联网》著者罗辉林在淡到这个问题的时候对时代周报记者表示。直到现在，如若有人有幸遇上王卫，会发现这个穿戴极其平凡的中年男人身边常常会有4-6个彪形大汉相伴左右。

　　在加盟模式的推动下，顺丰规模高速扩张的速度可谓疯狂。但这一不可控性的发展模式为这个成长中的企业带来了致命性的麻烦。王卫曾提到：“当顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多的麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”

　　加盟模式推广后，出于利益驱使，一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货，有的加盟商更是自己开始延揽业务当上了“土霸王”，失去对企业的控制权的王卫从1999年开始了大力的收权行为。有传言，王卫曾经因此被香港黑社会追杀。

　　王卫与顺丰的创业故事3

　　顺丰“疯”了，O2O的全国大爆发

　　2014年05月18日，快递巨头顺丰速运已正式在全国铺开名为“嘿客”的便利店，首批共518家，从而大举杀入国内火热的O2O市场，这一模式将对国内电商格局产生较大影响，也将直接影响到我们的日常生活。

　　首批开业的顺丰“嘿客”总计518家，除青海、西藏以外，在全国各省市自治区均有覆盖。“嘿客”便利店，除可以提供快递物流业务、虚拟购物外，还具备ATM、冷链物流、团购预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务。

　　与传统实体店不同的是，顺丰“嘿客”店内的海报、二维码墙放置虚拟商品，顾客扫一扫二维码就可以选择包罗万象的各类服务，其模式与英国最大的O2O电商Argos十分相似。“嘿客”除试穿试用的样品外，店内不设库存，极大地节约了成本，预计将对多行业实体店均产生冲击。

　　创业18年未接受采访的王卫

　　商业界激烈残酷、然而日新月异的过招，已经不由得人们不去认识低调的王卫了——顺丰快递的神秘掌门人。王卫创业18年未接受任何采访，但所有的人都在找寻他;他低调不张扬，但却令香港狗仔队卧底数月一睹真容。他不引入战略投资，但却令花旗银行开价1000万美元中介费用只为求得一个合作机会。

　　顺丰不打算上市，但众多PE与VC趋之若鹜，50万元只为和它的掌门人王卫共进一顿晚餐。顺丰曾与电子商务保持距离，但王卫却令马云两次相约并称为最佩服的人。顺丰快递，是仅次于EMS的全国第二大快递企业。王卫便是缔造这个“快递王国”的掌门人。在电商与物流矛盾重重的当下，有人说：给你3年30亿元，你也砸不出一个新的顺丰。

　　王卫，在外人看来似乎过于神秘。“有一次，国家邮政局领导都递话了，他还是委婉拒绝。”一位行业报主编说。就连顺丰的企业内刊《沟通》出版7年来，也从未出现过这位掌门人的面孔。“倒是有那么几次刊登了王卫的照片，不过都是背影或者极其模糊的侧面照”。

　　迄今为止，王卫只在媒体上出现过一次。这看似是一桩充满戏剧性的经验。2010年春天，王卫花3.5亿港币购买了香港九龙塘喇沙利道的一块地皮，自建两栋4层楼高的独立屋，附带独立泳池。这桩打破同区地产价格纪录的买卖引起了香港《壹周刊》记者的注意。

　　敬业的狗仔队不仅在顺丰深圳总部的写字楼前守候王卫数日，还混进顺丰香港的分部，做了一整天的快递员，终于拍到王卫的照片，文章以《水货佬做到买屋仔，买757飞机》为题发表。现在，互联网上还能够搜索到这篇文章，但是王卫的照片已经找不到了。

　　寻找王卫的可不只是媒体，投资银行的经理人们也在找他。他们可不只是出于八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅到了金钱的味道。早在2004年，FedEx策划进入中国市场的时候就曾经接触过王卫。传闻中，FedEx希望以40亿元~50亿元价格收购顺丰，但被王卫拒绝了。那一年，顺丰的销售额是13亿人民币。

　　1993年，王卫仅22岁，这位只有高中学历的上海人起初是在顺德做印染，这时珠三角区域常常会需要香港的货物。看到这一商机的王卫做起了码头捎货的“快递”。机会多了，顺丰就此诞生。

　　原始资金是王卫向父亲借款的10万元，王卫用这笔钱在香港太子兰街租赁了一个数百平方米的地方作为公司。在市场的需求之下，很快顺丰便以顺德为起点，将自己的触角延伸至广东各地，以合作和代理的方式开始了“快递王国”的蓝图扩张。

　　在快递行业发展之初，规模的扩张，网点的建设是所有快递公司“占领地盘”的实质。每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使得顺丰在几年的时间内，便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。在这样疯狂的扩张下，到1997年，王卫几乎垄断了所有的通港快件。

　　据悉，当时行驶在通港公路上的快件货运车有70%属于顺丰的业务。香港回归时，海关甚至婉拒了国企中铁前来分一杯羹的请求。这时的王卫，不过26岁。

　　发展20年，靠三驾“马车”成功

　　王卫信佛，在他的办公室里面摆有6尊佛像，就连他的企业管理也渗透着佛学理论。但他像一个矛盾的化身一般，在享受着佛学带给他的平静之外，越野车和极限自行车运动DOWNHILL也是他的心头所好。

　　这样喜欢冒险的性格在其创立顺丰的历程中，也有明显的体现。1998年，顺丰在订立下差异化管理目标后，开始强势爆发，但这一不可控性的发展模式为这个成长中的企业带来了致命性的麻烦。王卫曾提到：“一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”

　　一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货，失去对企业的控制权的王卫从1999年开始了大力的收权行为。有传言，王卫曾经因此被香港黑社会追杀。直到现在，如若有人有幸遇上王卫，会发现这个穿戴极其平凡的中年男人身边常常会有4-6个彪形大汉相伴左右。2002年，王卫收权成功，顺丰顺利从加盟制转为直营制，并在深圳设立了企业总部。

　　恰巧在2003年，为日后顺丰江山奠定地位的契机出现。这一年，“非典”肆虐，王卫将眼光瞄准了因“非典”而陷入低谷的中国航空领域，与扬子江快运航空签订了5架包机的协议，第一个将快递行业带上天空，并完成了全国200多个网点的布局，进入了发展最为迅速的时期。约20年的发展，直营模式、高端定位以及航空运输，成为了顺丰成功的三驾马车。

　　王卫之心：不圈钱，不上市

　　直到最近几年，顺丰董事长王卫才在媒体吉光片羽的专访中露出一些端倪，王卫有段最知名的话说：“我信佛，我认为，人的成就和本事是没有关系的，成就是与福报有关系，所以有钱没有什么了不起的，拥有本事也没有什么了不起，赚到钱只是因缘际会而已。”

　　“所以我认为，个人事业上的一些成绩不值得渲染。低调一点对于管理企业也有好处，没有员工认得出你来，你才可以深入到基层去了解到最真实的情况。我认为，做企业的目的不是为了赚钱，我是想做成一个平台，通过这个平台我可以实现我的价值和理想。”

　　“上市的好处无非是圈钱，获得发展企业所需的资金。顺丰也缺钱，但是顺丰不能为了钱而上市。上市后，企业就变成一个赚钱的机器，每天股价的变动都牵动着企业的神经，对企业管理层的管理是不利的。”

　　“我做企业，是想让企业长期地发展，让一批人得到有尊严的生活。上市的话，环境将不一样了，你要为股民负责，你要保证股票不断上涨，利润将成为企业存在的唯一目的。这样，企业将变得很浮躁，和当今社会一样的浮躁。”

　　“所以，作为企业的老板，你一定要知道你为了什么而上市。否则，就会陷入佛语说的‘背心关法，为法所困’，可以说，顺丰在短期内不可能上市，未来也不会为了上市而上市，为了圈钱而上市。”

　　“员工是因，企业是果”

　　王卫以人为本的经营理念也在最近成为商业媒体上广传的内容：“在公司快速发展的过程中，顺丰的基层管理者是需要承受很多压力的。这也对这个岗位提出了更高的要求。作为一个合格的基层管理者，要非常理解公司的价值观和我们所面对的就业群体以及我们所从事的这个行业。”

　　“我们不能苛求每一个基层管理者的管理才能都是天生的，而且，公司在发展，我们也不能等待他们慢慢成长，所以我们必须从公司层面来帮助他们以最快的速度成长。比如我们正在努力将基层管理岗位的需求更加清晰化，并配套设置相对应的技能培训，然后建包传授给基层管理者，包括教会他们如何驾轻就熟地工作，如何服务好一、二线员工和客户，同时还要学会如何使用我们配套的管理工具，并将这些知识发挥到价值最大化。”

　　“随着我们对每个管理岗位需求了解的清晰化，一些相对应的认证和课程会出台。到时，只要你具备了晋升的基本条件，就可以根据自己的发展方向去选择学习相对应的课程，并获得相关的管理资格认证。当你达到了岗位发展所需要的业绩之后，公司将通过绩效面谈，考核你是否符合我们的价值观。”

　　“结合这三方面，并根据内部不记名投票考评来衡量你是否符合你所申请的管理岗位要求。在顺丰，个人的成长是不靠关系的，自己的命运只掌握在自己手里。员工是因，企业是果，又有员工们成长了企业才能够成长，而在员工的成长过程中，我们还要做到让最好的员工最快地成长。”

　　王卫与顺丰的创业故事4

　　行内人很难看清它的面目

　　“他们是老鼠会。”一家同行的快递公司总裁不屑地说。另外一位拥有政府背景的资深人士意见则完全相反，早在2004年，他就建议记者关注这家不广为人知的企业，那一年，据说营业额已经达到了13亿元。“别看从来不打牌子，申通、宅急送都不是它的对手。”

　　人们对这些信息难以分辨，因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。这家公司很少有自己统一标识的车辆，递送人员开自己的摩托车送货。他们很少与同行打交道，也从来不打广告。公司老板从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。

　　无论对于DHL这样的国际快递公司，还是宅急送、申通这样的民营企业，这都是一个不折不扣的异类。更有趣的是，这家公司像民营快递公司一样做国内快递，但老板却是一名香港人。

　　但站在物流圈之外，这家企业则呈现出另外一幅轮廓。

　　这是一位投资银行的资深人士的描述：近三年来平均50%的增长，16亿元的年营业额，30%的利润率。“中国第一家用飞机做快递的公司?你说的是30年前的联邦快递吧?对于华尔街的人来说，这绝对是一个好故事。”他甚至为这家公司计划好了前景，“按照15倍市盈率计算，上市能融资70个亿。可以买飞机了。”这位投资人士开玩笑说。

　　他没想到，这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。事实上，他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机，用来承运自己在几条线路上爆满的快件。而上市，也已经在最近被列入议事日程。

　　“联邦快递?我们不认为自己有那么强。”说这句话时，这家名叫顺丰速运的公司，已经不再是13年前广东番禺码头的“挟带人”，而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。

　　顺丰速度

　　王卫，香港人，现年36岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。

　　记者几经周折，从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。

　　出生于香港的王卫，父亲曾是一名空军的俄语翻译，母亲则是江西一所大学的教师。从小就受到良好环境熏陶的王卫，头脑过人。

　　十几岁的时候，王卫在香港叔叔的手下做小工。后来，他尝试了开工厂等很多种生意，但没有取得成功。不过，在寸土寸金、压力巨大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，一个精明商人的眼界与才干逐渐形成。

　　1990年代初，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。从父亲那里借到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东顺德注册成立了顺丰公司。

　　创业初期，公司只有5个人。那时，包括王卫在内，没有人知道这家小公司会走向何方。

　　深港线上的挟带人

　　1992年后，“前店后厂”模式在深港之间形成。深港线上的货运商机，是那个黄金时代的缩影。

　　一个突出的问题是，跨国企业在两地之间的贸易增多，但政策环境有限，香港与内地之间的物流成了瓶颈。“比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起?”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。这期间，很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地，一些专业的“挟带人”出现，每天往返于深港之间。

　　公司成立之初，王卫不仅是老板，也是“挟带人”，亲自上阵送货。这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。在公司做大之后，王卫也经常在公司的大小会议上强调，一线的业务员才是顺丰“最可爱的人”。

　　顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。

　　这个市场没有什么门槛，政策监管缺失，初期的竞争者有很多，但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。王卫的手下认为，这取决于王卫“从不做投机生意”的原则。“做走私的人只想走私，你让他做企业，做不来呀。”王卫用低于市场均价30%的价格揽货，吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。

　　量大之后，王卫建立起正常的通关途径，而政策的开放和完善，也给了他机会。把零散的“挟带”生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐成型。

　　做业务的同时，王卫在当地铺建了厚实的关系网。王卫是个能力很强的人，“讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。”

　　在王卫的精心运筹下，顺丰的生命力开始展现。许多在这条线路上起家，看似光鲜的企业最终逃不出“昙花一现”的命运，但顺丰的深港货运，却成就了王卫的第一桶金。事实上，作为起家业务的香港件，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。

　　1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70%的货由顺丰一家承运。

　　有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的良好关系。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。

　　快递起步

　　1996年，顺丰开始涉足国内快递。

　　顺丰的快递是深港货运的“自然延伸”，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”

　　很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。

　　在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。

　　这种“自然延伸”式的扩张，靠的是自发的加盟。因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。

　　北方某快递公司的老板介绍说，顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些。比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意。小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责。

　　由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用“人海战术”，期望达到广种多收的效果。

　　起初，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块“责任田”。各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。“顺丰是我们用命换来的。”业务员拼命换回来的是不菲的收入。1990年代末，顺丰在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的。在这种示范效应下，顺丰的网络拓张一路顺风满帆。

　　不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来。尽管与顺丰经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的“诸侯”企业之一。

　　2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40%，顺丰从“香港件”一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。

　　顺丰在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。

　　与诸多“快递优而物流”的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。

　　据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。”他说。

　　快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。

　　王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。“很多事情不是我们想像的那么简单。可以说，即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度，何况其他。”这位内部人士说。2003年之前，有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中，但王卫一直心如止水。

　　王卫并非对潜在的利润视而不见。为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50%以下。但同期，顺丰500克次日达的价格从15元提高到20元。“依照这样的速度，顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。”顺丰的内部人士表示。

　　这种举措一部分来自主动思考，另一部分则来自曾经的教训。在内部管理方面，顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏，甚至一度造成危机。

　　收权行动

　　对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。但放权管理的方式很快给公司带来大问题。

　　一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被“承包”的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。“老鼠会”的名声，在此时开始悄然传出。

　　王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。

　　王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的“整顿”，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。

　　2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。此时的顺丰，从上到下完全成为王卫“一个人的企业”。

　　之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关。

　　由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性。别人承诺48小时到，我能做到36小时。今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面，顺丰从来都舍得下本钱，花重金。

　　一些负责人离开顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成“大气”者。归根到底，无论是自己做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺丰，至少都有半天的差距。而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺丰。也恰恰是这个原因，王卫在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害。

　　同时，王卫的慷慨大方也是有名的，留下来跟着他干的人都很忠心。

　　王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本，只要他认为可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也会全力支持。一些负责人建立网点，想节约成本，只买了少量的电脑，但王卫认为电脑是办公用的，如果不够是没法做好事情的，随即主动拨钱购买。据说，地方负责人拿给王卫报销的票据，无论数额多少，王卫总是看都不看就签。

　　顺丰的工资高是出名的。一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，但在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高。管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。

　　完成调整后的顺丰，从2002年开始正式向华东扩展，随着管理进入正轨，王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。

　　用飞机运快件

　　成立总部不久的顺丰，便遭遇了SARS。

　　2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，这毕竟是一个巨大的考验。王卫的精明又一次体现出来。

　　疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家(也是目前唯一一家)使用全货运专机的民营速递企业。

　　据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。

　　用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。

　　不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。

　　凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速。每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中，取得了速胜。

　　在手下人看来，王卫是一个不折不扣的“经济动物”。他的成功源于对经营和管理研究的痴迷。

　　更大的轮盘赌局

　　完成租机一役之后，王卫很快将更大的目标摆在自己面前。

　　从2004年开始，“发展民族速递业”的口号开始与顺丰的LOGO相伴出现。顺丰一位高层提醒记者这句话中值得玩味的地方：顺丰从来没有把宅急送和申通作为自己的竞争对手，而是希望自己作为民族快递业的代表，与国际快递巨头一争高下。有趣的是，这个目标与宅急送不谋而合。

　　2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市(包括香港地区)及300多个县级市或城镇。

　　在顺丰的计划中，华东和华北是主攻市场。而在这两个市场中，早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据。

　　华东的霸主申通是顺丰忌惮的一个对手。尽管顺丰说市场是无限大的，但在全国布局中最重要的华东市场，顺丰一直没有取得意想中的效果。长江三角洲有“快递金三角”之称，据称拥有相当于中国80%的快递市场，潜力巨大。顺丰在华东的布点包括上海、武汉等城市，业务量一直屈居申通之下。而2003年之后，申通也开始把顺丰作为最主要的竞争对手，采取有针对性的竞争手段，这让顺丰的异地扩张难度加大。

　　据顺丰内部人士透露，华东市场今年最多持平。而在华北市场，还处于赔钱赚吆喝的阶段。

　　与此同时，顺丰的王牌“直营模式”在扩张过程中也暴露出弊病，这成为王卫新的挑战。2003年，为了应对扩张中管理人才不足的问题，顺丰曾大肆招聘了一批新鲜血液，补充到各地新设立的网点中。但靠管理和知识能力招聘进来的新人，和靠自己拉单子做起来的老人之间，很快出现了不兼容的问题。很多新人不到半年就被迫离开。

　　表面上看，这是一个企业文化的问题。但有人认为，究其根本是顺丰赖以发家的直营模式，已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。据了解，目前顺丰正在用IBM为下一步的管理变革做咨询，但调整方向不得而知。

　　“经济动物”王卫显然更加清楚自己的处境，他向记者表示，顺丰还没有资格以一个强者的身份出现在公众面前，眼下更重要的工作解决自己存在的“太多问题”。

　　眼下的困难还不足以妨碍顺丰维持高速增长。据顺丰内部人士消息，2005年顺丰的营业额在16亿元左右，与申通相差不多。而根据来自一位接近顺丰高层的人士说法，顺丰的收入在2004年就已经达到13亿元左右，以这个数字为基准，乘以最近两年每年50%的增长率，2006年的收入应该将近30亿元!

　　一位接近王卫的人士，对后面计算出来的数据予以否认，不过他表示，即便30亿元也不是王卫的目标，因为“他不是一个经常回忆过去的人。”

　　新探险

　　2006年11月15日，顺丰华北总部将搬到位于北京空港物流园。10月底，在即将进驻的新址，记者看到推土机正在最后清理场地，配送中心仓库内的分篮也已经备好。

　　同一时间，顺丰位于北京东郊的黄港配送中心也开始筹备搬家。10月28日，几辆粤B牌号的商务车停在门口，旁边散杂停着十几辆业务员的QQ轿车和摩托车。此前一天，华北公司的预算会议刚刚在此结束，搬家也是这次会议的议题之一。在这个地处偏僻的地方，看到门口挂着的简陋木牌子，很少有人知道这里面驻扎的竟是中国最大的民营快递公司。

　　更大的计划正在酝酿之中

　　记者了解到，顺丰计划在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空销售工作已经启动。顺丰高层对记者说，“一两年之后我们会接受你的采访。”这句话似乎暗示着，顺丰已经为自己的高姿态亮相定好了日程。

　　在此之前，IBM已经派出几十人的团队常驻顺丰，为下一步的管理架构调整做参谋。同时，顺丰购买了5000台业内最先进的手持终端，用来装备一线的取送件人员。分析人士认为，顺丰良性循环的商业模式是依靠互相依赖的两个点来支撑的。一个是永远比别人快一步的后台支持系统，一个就是能充分调动业务员积极性的分配体系。采购更多的设备显然是为了前者，而重金聘请IBM作咨询显然是希望规范后者。如果这两个拳头抱在一起，横扫华北市场，甚至东北市场都只是时间问题。

　　“王卫的那套在北方吃不开。”一位北京的快递同行说。不过他也承认，顺丰已经大到不用说话就能让人感到压力的地步。在他看来，眼下顺丰的掣肘在于直营的管理模式，如果营销模式能够顺利改变，用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺丰。

　　直营快递大军走向何方

　　顺丰的直营大军是被最多诟病和投以怀疑眼光的。

　　从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。2002年之前，顺丰多数通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司。例如在北京和上海两个地区，顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点，通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。其中，上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。

　　这其实是一种个人承包的方式，每日合作方收派多少金额，都要与顺丰之间开具发票。

　　对于资源并不雄厚的地方企业来说，在创业初期采用这种方式，显然容易奏效。但这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格，也给对顺丰不满的人留下了口实，“他们是见不得光的老鼠会。”一位快递同行说。尽管没有做过深入调查，但在他眼中，顺丰所谓的“直营”和声名狼藉的传销差不了太多。

　　王卫从不在意外界的评价，但他必须面对直营大军的利弊之间做出选择。

　　2002年之前，顺丰的客户资源全部在地方诸侯手里，一旦成熟，随时可以走掉或者他投。此外，直营人员经济上非共同体，管理上需要协调，加上服务能力参差不齐，顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响。这直接促成了王卫的收权行动。

　　2002年顺丰完成收权之后，这种直营模式并没有完全改变。比较一下就可以看出：宅急送的车是公司的，人员是总部按业绩发工资;但顺丰是按件计酬，人们自己带着摩托车和汽车加盟。对于顺丰来说，直营大军是为其打下第一片江山的王牌。顺丰目前有3万多名员工，大部分是直营模式下的揽收人员。

　　这种刻意保留下来的方式，也是顺丰当年赖以成功的基础。王卫曾经从收派员干起，了解最下层人员渴望赚钱的动力，以及这种动力对一家公司意味着什么。自己带车加盟顺丰的业务员，一人会分到一个片区，在这片责任田里，揽到一件货就有一件货的收成，上不封顶。对于很多创业无门的农民工来说，这是一次赌博的好机会。只要肯干，总会有所收获。2003年，广东某地的一个业务员从零开始，拉着老婆、兄弟一起入伙，竟然一气做到每月提成收入4万元!

　　直到目前，顺丰大部分收派员仍自带摩托车或者汽车拼命地在属于自己的片区里耕耘。

　　这种所谓“直营”，与此前的承包已经有所区别。所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部控制了路由与客服，也就等于控制了货物流向。顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配，也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。据了解，为了防止客户资源的过度集中和分配悬殊过大，上文提到的月薪4万元的业务员，后来其负责的片区就被总部下令一分为二。

　　2002年之后，顺丰改善和加强了这种模式。形成了一种业务员只有依附公司才能够存活，但薪金与福利又明显高于同行的激励机制，业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。

姐的欢喜

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