郑俊怀，现任黑龙江红星集团食品有限公司董事长，有中国“乳业教父”之称。原内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长。下面姐的欢喜网（jdhx.net）小编就为大家解开伊利的创业历程，希望能帮到你。

　　伊利的创业历程篇一

　　郑俊怀十分欣赏牛根生敢作敢为的“牛脾气”，他让牛根生一家搬到食品厂宿舍，两家住同一栋楼同一单元的上下楼，两人常常就企业的经营发展交流。

　　1990年，食品厂的利润达到了100万，郑俊怀告诫牛根生不要骄傲自满，要多学习现代企业管理，准备将来干大事业。在郑俊怀的影响下，牛根生系统地学习了企业管理理论，并在日后取得了中国社会科学院研究生院工商管理硕士，而郑俊怀也在不断奋进，取得了工商管理硕士学位和高级经济师职称。

　　回民奶食品厂的规模不断扩大，为了发展更多奶牛和建设冷库，郑俊怀争取到自治区原计委的100万扶持资金，再贷款300万，筹建冷库。不料，就在接近完工时，由于施工单位违章操作，冷库起火，望着巨额贷款修建的冷库被无情的大火吞噬，郑俊怀心痛至极。“我随火一块去了!”郑俊怀一头冲进火里欲同归于尽，牛根生眼疾手快将郑俊怀死死拉住。然而，情绪失控的郑俊怀还是拼命冲向火里，火光中牛根生急得大喊：“郑大哥，难道你忘记了你娘吗?你娘不是对你说越艰难越要坚持吗?”郑俊怀这才猛然惊醒。他鼻子一酸，紧紧握住牛根生的手，一句“好兄弟”后就再也说不出话来了。

　　面对贷款压力，牛根生与郑俊怀同舟共济，充分运用内蒙得天独厚的奶业优势，两年后将贷款全部还清。1992年，邓小平发表南巡讲话，1993 年，郑俊怀率先在呼市对回民奶食品厂进行股份制改造，改名为国有控股的“伊利实业股份有限公司”，郑俊怀为公司总经理，牛根生被任命为公司副总经理之一，主管冰淇淋、雪糕生产。

　　牛根生领命后，带领一班极具创意的年轻人，经过精心策划，掀起了“伊利苦咖啡”冰淇淋风暴，广告从省市打到了中央电视台，其广告语“苦苦的追求，甜甜的享受”妇孺皆知。这一年，苦咖啡单品销售突破了3亿元!伊利的品牌开始在全国崭露头角。

　　1996年，牛根生和手下干将们策划“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”取得成功，伊利雪糕风靡全国。伊利公司的规模迅速扩大，郑俊怀非常欣慰，称牛根生是自己的左膀右臂。同年，伊利集团成立。郑俊怀成为集团公司董事长、党委书记兼CEO，牛根生成为主管生产和销售的副董事长和副总。这一年，伊利集团成为全国乳品行业第一家上市公司。此后的伊利引进现代企业管理制度，业绩一路飙升，至2004年时，“伊利”品牌价值以127.87亿元位居中国食品行业首位!

　　功高盖主?老总疑心逼走共同创业的好兄弟

　　然而，随着集团公司的规模越来越大，郑俊怀和牛根生兄弟感情也渐渐出现了微妙变化。

　　牛根生为人十分仗义。1996年，公司拨款18万元给他配备一辆桑塔纳轿车，但他却用这18万元买了一辆旧东风大客车、一辆华西中客车和两辆小货车，用来接送上下班员工和运输货物。此举赢得了员工们的一片赞扬。郑俊怀不知牛根生葫芦里卖的是什么药。但是牛根生分管业务利润连年翻番，他也不便说什么。

　　郑俊怀为人友善谦逊，善于稳扎稳打;而牛根生像一头上足发条的猛牛，既能够冲锋在前，又能聚拢一批人才策划出独到的营销方案。牛根生作为副总分管了技术中心、调度、质管、基建、牛奶公司、供应公司、动力公司、销售公司、冷冻公司等十几个公司和部门，分管的员工占到了伊利员工的80%，郑俊怀感到了隐隐的不安，而牛根生一心工作对此浑然不觉。

　　1996年底，有位叫郝义的工人因癌症急需救治，公司组织捐款，牛根生率先捐了1万元。郑俊怀来捐款时，看见牛根生捐1万元，脸色很难看。他事后对别人说，他副总率先捐1万，我老总该捐多少啊?

　　有朋友善意提醒牛根生，不要抢了郑总的风头，牛根生这才注意到郑总对他的态度开始有了微妙的变化，以前郑总对他的建议总是点头说好，现在却总是说“考虑考虑”。从此，每当有媒体宣传报道公司时，牛根生自觉地躲到了幕后。但是，他对公司的业务最熟，媒体找到他，不喜约束的性格又让他滔滔不绝讲开了。

　　一次出差，郑俊怀出门招了一辆的士就去了机场，而后牛根生却被客户的“奔驰”送到机场，正好被郑俊怀看到，郑俊怀脸色便阴沉下来，牛根生也十分尴尬。事后才了解到，客户准备了两辆“奔驰”，哪知郑俊怀早早打的走了，不明就里的牛根生于是坐着“奔驰”到了机场。虽说是误会，但郑俊怀已经感到，牛根生已经同他平起平坐了，并且有时风头压过了自己。

　　郑俊怀是伊利集团的创始人，没人能与其权威相比，然而，当牛根生等一批精英成长起来时，郑俊怀感觉到了前所未有的挑战，特别是对于牛根生这样可与之比肩的人物。他开始注意强化自己的绝对权威，凡是不听命令自作主张的，一律免职或辞退，从1996年开始，被他免职或辞退的公司高管达十几个人。董事会也基本上成为他的一言堂。

　　牛根生感到很压抑，一方面要抓好生产和销售，一方面要小心翼翼维护郑总的权威。1998年初，为消除误解，牛根生找到郑俊怀，向他诚恳地汇报了自己的想法。郑俊怀显得很宽厚，以兄长的身份对他说道：“你呀，就是太冲，喜欢把功劳记在自己账上，只提过五关斩六将，不提走麦城!以后注意就行了!”

　　牛根生以为和大哥消除了误会，就全身心投入了工作。但是，1998年的运作资金却迟迟不到位，他多次催促财务，财务则回答要郑总批，找郑总却常常不在。到后来，牛根生批几十元的经费也报销不了，他只好拿出自己上年工资奖金108万元垫付生产经营。

　　1998年5月，集团公司在郑州召开会议，定夺是否扩大冷冻生产，牛根生在会上忍不住说：“这届领导班子干不了大事!”一语惊四座，郑俊怀脸色一沉，拂袖而去。

　　伊利的创业历程篇二

　　“我想当记者，因为酷爱写作，读书时就发表过作品;我想当律师，因为我哥哥就受人迫害含冤离去，更想替老百姓伸张正义，可是这两个梦想都没有实现。要么不做，但认准的事，豁出命都要做到底，这是我骨子里的东西。”

　　一心想当记者、律师的郑俊怀，1975年莫名其妙地搞上了企业，在农场当了4年革委会副主任兼副书记，养猪养鸡打井修路挖渠，使出浑身解数却落了个领导不满、部下有意见，憋着一肚子气搬家走人时，全部家当只有一对木箱、一堆炭、一堆烧火柴。

　　“我总在折磨自己，总给自己找不是(毛病)，总穷折腾，总不满足。那么多坎坷，每当过不去时，想想92岁的老娘安详地做针线，一下子就平静了。老娘在炕上轻轻地摸我的胳膊和脸，惟有这种感情是最真的。”郑曾经对一位记者说。

　　之后的郑俊怀干上了招待所所长，蹬三轮接站、炸油条，白天他采购、洗菜、当服务员，深夜对付了晚饭，再点钱算完当天的账，把敌敌畏洒在炭上熏苍蝇。终于回家了，在台阶上点根太阳牌香烟，已到晚上12点。以3个月不见家人的代价，郑俊怀换回了招待所的红火，得到了“他是个干事的人”的评价。但这段经历在郑俊怀看来，却是其在企业生涯中最宝贵的3年。“那时，我始知企业管理、成本核算、质量和服务。”

　　“如果时光倒流，我们可以在1982年的呼市发现至少500家比回民奶食品厂更大更好的企业。但为什么只有伊利成为了行业老大?这和郑俊怀‘炸油条的那股劲儿’是分不开的。”资深投行人士王吉舟在回顾这段历史时说。

　　1982年，郑俊怀第三次服从分配，到了当时农垦系统最差的企业——红旗牛奶厂(伊利的前身)任副书记，后任厂长，从那时起的郑俊怀，跟今天的身份似乎才开始挂上了号。而这一干，就是22年。

　　1992年，邓小平南巡讲话春风吹到内蒙古时，红旗牛奶厂已在郑俊怀手里成了呼市农垦系统最好的企业——回民奶食品总厂，他组织班子去深圳考察并在当地作了实施股份制的决定。有关部门不同意这样的好企业改制，郑俊怀“干到底”的劲儿又上来了——征求意见后，90%多职工同意入股，郑俊怀下了死决心，舍弃副处级待遇也要股改。在市长现场办公会上，郑俊怀说，我们不要资金，不要减税，只有一个要求，就是改制。如果不同意，班子集体辞职。主管部门的意见则在会上出现分歧。

　　当时经历这一事件的人们至今仍能记起郑俊怀当时的那股子劲，他放弃了在行政单位的副处级待遇背水一战：“如果市里不同意股份制改组，我就自谋职业。”郑俊怀的确是破釜沉舟了。

　　若干年后，每当回忆这段往事时，郑俊怀仍非常感激时任呼市市长的白音同志，正是白音的一锤定音，才有了1993年回民奶食品总厂的股份制改造，也才有了后来的伊利。

　　吃水不忘挖井人 郑俊怀对牛根生的培养

　　要说郑俊怀，恐怕不能不说牛根生。《蒙牛内幕》一书中如此描述郑和牛：“中国乳业的两位巨人，在打打杀杀的最初3年里，居然住在同一栋楼的同一单元!今天尘埃落定，一个身陷囹圄，一个散尽家财，一个泪祭百年，一个德征后世。老郑抚颊沉吟，不知是否有‘既生瑜，何生亮’的浩叹;老牛抚颏沉思，定有 ‘逝者如斯’的感喟……”

　　1983年，郑俊怀和牛根生几乎是前后脚进入呼市回民奶食品厂。不过，那时的老郑和老牛绝非今后在乳业界分庭抗礼的两大巨头，而是地位悬殊——老郑是作为企业最高决策者坐在主席台上，而小牛是作为洗瓶工站在车间里。从“出身”上，郑是堂堂的国家干部，享受副处级待遇，而牛远远不是。

　　前些年，记者曾听到一个传闻，说呼市政法委的领导到蒙牛参观，有三分之一的人认识牛根生，但他们认识的并非牛总，而是十八九岁打架的时候被收审拘留的牛根生。后来数次谋面，采访牛根生总裁的记者试图求证，但终因场合不适宜或环境太庄重而作罢，直到《蒙牛内幕》一书公开披露才恍然大悟：“哦，原来这是真的”。

　　就是这样地位悬殊、“出身”迥异的一对，后来成就了一段伯乐与千里马的姻缘。郑俊怀以战略家的眼光发现并提拔了牛根生，为牛铺下了施展才华的舞台，让牛根生在伊利创建了“从士兵到将军的典范”，也立下了“从大起到大落”的样本，上演了一出“洗瓶工——副总裁——高级管理者”三点一线的跌宕际遇。直到有一天，郑俊怀隐隐觉得牛根生的存在已危及他的地位。

　　1998年底，牛根生被郑俊怀安排去北大学习，用每天240元的高价租金安排牛的住宿。不过，这不是郑对牛的“款待”，而是郑摆下的“鸿门宴”，是逼牛出局。因为郑已给牛带话，如不去学习，就要收回车和手机。

　　此前，牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑“劝回”。第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：“我并没有这个意思啊!”牛根生说：“那我收回这个辞呈了。”牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住……后来，郑的态度更趋明朗：“伊利有他没我，有我没他。”

　　有人说：郑和牛的冲突是因为性格;有人说：郑和牛的冲突是因为误会;有人说：郑和牛的冲突是因为利益。

　　现在看来，探究郑和牛之间冲突的原因已毫无意义，人所共知的结果是，牛根生极不情愿地离开伊利之后，草原上升起了又一颗璀璨的乳业明星——蒙牛。项羽在自己设下的鸿门宴上放走刘邦，成就了汉高祖的一代帝业;郑俊怀在自己设下的“鸿门宴”中逼走了牛根生，成就了中国的“蒙牛神话”。

　　“伊利教父”郑俊怀性格特点

　　“伊利教父”郑俊怀性格特点就是“小心翼翼，如履薄冰，一丝不苟”。孙先红曾先后在伊利和蒙牛供职，一度同是郑俊怀和牛根生的麾下。

　　孙先红回忆，郑俊怀让做一个推广方案，强调“暴风骤雨地做”，结果10万元的规划被郑俊怀“再三考虑”成了1万元，暴骤全无。1996年，“伊利雪糕走向亚特兰大奥运会”营销，100万的合同已经签了，郑总还是把先红叫过来“再合计合计”……

　　但郑俊怀毕竟是郑俊怀，他的性格中，也有倔强的一面。回民奶食品总厂时的郑俊怀是奔波的、卑微的，有一次在满洲里参加内蒙古全区的乳品会议，会上有一项安排就是参观边境的国门。但这并不是每个企业都有机会的，组织方只为一些大企业安排了参观，而郑俊怀和一些小企业领导没有被列进去。后来得知这一消息，郑俊怀他们不甘心，就一起到会务组也要求参观。但是组织方已经没有车辆，最后勉强找了辆拉煤的卡车把他们送过去了。

　　回民奶食品总厂厂长郑俊怀坐着那辆沾满煤灰、破破烂烂的卡车，但能够参观国门他还是满心欢喜的。

　　他从一个被人瞧不起的小角色变成了一个受人尊敬的著名企业家。1998年的时候，郑俊怀又去了一次满洲里，这次，满洲里市市长用自己的丰田 4500接待了他。郑俊怀对记者讲，这要感谢他贫苦的出身和母亲的养育。像很多有了尊严的人一样，他也许觉得这些更令他富有人情味儿。这是一个成功者的典型心态。

　　媒体报道他多年来出差一直坐经济舱，和自己的秘书同住一个标准间。他说他经常是和董秘或其他人一起住，目的是为了“省钱”;伊利的人都知道他是个“节俭”的人，出国常吃个比萨，在国内常常也就是以一碗面打发一餐饭。

　　郑俊怀的妻子曾表示：“老郑从来不和我谈公司的事，也从来不让家里人涉足公司的事情。”

　　在伊利，郑俊怀不仅是董事长、首席执行官，还是公司党委书记，是典型的“铁腕人物”，被他排挤的总裁、副总裁多达14个，可他对下属都很和气;作为企业家，郑俊怀经常出入于许多高级场所，参加各种高层会议，可他始终讲一口地道的土旗方言。

　　就连对待牛根生的态度，郑俊怀也表示的是时软时硬、时强时弱。起初，郑俊怀这只“狮子”一口气将牛根生这头“羚羊”逐出自己的领地，但当牛根生组建蒙牛后，此时的“狮子”似乎忘记了“羚羊”应该被“狮子”追着跑的规则，而是放纵“羚羊”跟着自己跑，待他从“创内蒙古乳业第二品牌”、“为内蒙古喝彩•中国乳都”、“航天员专用奶”等一系列迅雷不及掩耳的策划中回过神来反戈一击时，人们听到的声音已是：“草原品牌是一块，蒙牛伊利各一半”，这一口号中曾一度宣称只作第二品牌的蒙牛已置于伊利之前，“各一半”分明已然拉开了分庭抗礼的架势。

　　被3分钟终结的22年

　　2004年2月17日中午，伊利集团一如往日忙碌而平静，办公室突然接到市政府的一个电话通知：下午3时，伊利集团中层以上领导干部集体开会。对于伊利这样的明星企业，和地方政府领导开会本是寻常之事，郑俊怀于是带着伊利的众多中高层准时到场。

　　呼和浩特市委副书记张澎慧、市委秘书长兰恩华、副市长武文元均来到会场。和往常不同的是，除了这些市领导，还多了一位自治区人民检察院的领导。会议由张澎慧主持。但检察院领导成了当天会议的主角——检察院领导宣布对到会的郑俊怀、张显著、李永平、赵成霞、陈彦、杨贵、詹永宽7名伊利中高层“集中时间，集中地点，讲明情况”。

　　次日，检察院再次传讯伊利4位高管：杨桂琴、郭顺喜、潘刚、王素珍。在前后传讯的11人中，6人被陆续放出，最终留下5人被自治区公安厅以“涉嫌挪用公款罪”刑事拘留，拘于包头看守所。这5人分别是伊利董事长郑俊怀、副董事长杨桂琴，原奶事业部经理、总裁助理郭顺喜、董秘张显著和证券事务代表李永平。

　　“听到检察院的决定后，郑总(郑俊怀)的脸一下子煞白，但很快就恢复了平静”。一位当天参加会议的人士告诉《北方劳动时报》。

　　郑俊怀等人被带走的过程非常简短，媒体有“被3分钟终结的22年”、“一夜之间面目全非”的报道。的确，这一天确是郑俊怀人生的“滑铁卢”。

　　无颜见江东父老：“教父”之后

　　郑俊怀被拘数日后，他的家庭成为舆论关注的焦点，几天沉默后，郑的妻子薄香女终于向媒体敞开了家门。

　　120平方米的房屋装饰很普通，能够看到的贵重家电只是一台东芝液晶彩电。漩涡中的郑妻向记者介绍，以前，郑俊怀每月只给她几百元生活费，从 2001年起，每月增到3000元左右，要支付家里的日常开支，这些钱根本不够用。郑的女儿和儿子分别在法国和日本留学，学费和生活费都是老郑管，郑妻子不清楚每年给他们多少钱。郑妻称，两个孩子在国外都是边打工边读书，基本上可以挣够自己花的钱。谈到亲属，郑妻称：“从他做领导以来，我们家和他们家的亲戚没有一个人的工作是由他来解决的，相反，他还在公司规定，不能安排自己任何一个亲戚的工作。”

　　郑俊怀被带走当日，薄香女并不知晓。薄香女告诉记者：“17日老郑一直没有回来，18日早上，老郑秘书来电话说，检察院要到我家来。18日11 时许，老郑秘书和公司行政办经理刘春海以及5个检察院的同志来到我家，给我出示了搜查令，说核查一下老郑的有关情况。这个时候我才知道老郑被带走的消息。最后，检察院的同志从我家拿走了电脑、录音机、磁带及公司一些材料，没有搜到任何现金和存折。”

　　郑出事后，有媒体称是蒙牛欲挟外资控股伊利才使郑俊怀铤而走险，对此，蒙牛方的孙先红坚决予以驳斥。孙先红指出，郑俊怀成立华世商贸在先，蒙牛挟外资在后，蒙牛决无控制伊利之意。

　　高墙内的郑俊怀可能想不到，伊利这个企业并未因他这个把伊利视为“儿子”的“教父”的倒下而倒下，相反，2005年，伊利不仅业绩骄人，而且一举成为2008年北京奥运会赞助商，新当选的董事长潘刚荣膺“2005中国十大经济人物”第一名……

　　经历了郑俊怀风波的伊利更趋成熟。

　　伊利董事长潘刚的创业经历

　　潘刚，男，1970年出生，内蒙古伊利实业集团股份有限公司党委书记、董事长、总裁，中国人民大学经济学博士，中欧工商管理硕士，正高级经济师。中共党员，中国共产党第十七次全国代表大会代表;全国政协委员;全国工商联副主席;中华全国青年联合会副主席，中国青年企业家协会副会长;奶业协会副理事长;中国欧盟协会副会长;享受国务院特殊津贴，“中国青年五四奖章”获得者，“全国五一劳动奖章”获得者、2005年“CCTV中国经济年度人物” 、达沃斯全球青年领袖。

　　潘刚小时候特别贪玩，经常和小伙伴一起厮厮打打。在他7岁的时候，有一次他又和一群伙伴厮闹，也许是玩得太过高兴，竟然忘记了身边就是水井，潘刚脚一滑，就掉进水井里了，他的父亲一听见小伙伴们的惊叫，马上就跑到水井边上，二话没说就跳进到水井里面救潘刚。

　　那可是气温零下20多度的冬天，好在潘刚身上穿的衣服多，就浮在水面上，潘刚的父亲一把抓住潘刚，他就开始哇哇大哭，父亲拍了拍他的头说：“孩子，不能哭，要知道现在哭解决不了任何问题，只会消耗掉我们的体力，所以只能咬紧牙关，挺一挺也就过去了。”

　　听完父亲的话，潘刚擦干眼泪，像父亲说的那样咬紧了牙关。

　　潘刚的父亲把潘刚举在头顶上，自己站在齐腰深的水里。由于天空中还下着大雪，气温又低，井口结着一层厚厚的冰无法让两个人一起出来，直到半个小时之后，赶来的救援的人才先把潘刚救了出来，然后用冰锥把井口一下一下地扩宽，终于在两个小时之后把潘刚的父亲救了出来。

　　这段记忆成了潘刚一生中最刻骨铭心的记忆，每每在他人生最艰难的时候，他都会想起在水井里面，父亲对自己说过的这句话，所以后来他能够从伊利的一名普通操作员，到质检员，然后再到生产部门主管，到创业加盟伊利这个过程当中，经历了多少困难、多少挫折，只有潘刚自己心里明白。在做生产部门主管的时候，有多少次被当地的农民揪着脖领喊打喊杀，潘刚都告诉自己要忍着，因为他知道只要挺一挺就过去了。

　　2004年，潘刚正在北京开会，忽然他的手机响了，他接起一听，一个晴天霹雳的消息：伊利的老总和一批领导被检察院带走了，现在要潘刚赶回伊利。

　　回到伊利，潘刚被眼前的情景惊呆了，这天本身是星期天，但所有的员工都来了，他们坐在大门口和楼梯上，一看见潘刚就齐刷刷地站了起来，他们心里明白，潘刚是为数极少的清白高管之一，只有潘刚能够带着他们渡过这个难关。面对一双双热切地看着自己的眼睛，潘刚忽然间不知道说什么。

　　这个时候，伊利总部的各个角落都蹲着记者，他们手中的“长枪短炮”都对准了潘刚，因为伊利的股票一跌再跌，多家媒体都发出了伊利集团就要彻底崩溃的新闻。有许多竞争对手都放出风来要收购伊利，还有些竞争对手说收购不了伊利，就要把伊利所有的管理人员都挖走。

　　怎么办?潘刚又仿佛掉到了水井中，但潘刚已经不是七岁的孩子了，他已经不需要别人跳下水井来救自己了。

　　潘刚首先做的是把所有的记者劝出伊利总部，他对所有的记者承诺：第二天，伊利会对所有的记者开放，并且回答记者提出的任何问题。

　　记者一走，潘刚就把所有的员工召集到总部的大会议室开会，会议一开始，潘刚就说：“伊利现在就像一条有点倾斜的大船，如果大家行动听指挥，不慌乱，那么这条大船有可能在船长的带领下重新稳定下来，并且驶向正确的航道，所以大家都要咬咬牙，挺一挺也就过去了。”说到“咬咬牙，挺一挺就过去了”的时候，潘刚忽然又想起自己小时候掉水井里的事情，于是他把自己小时候的这个故事原原本本地讲给所有的伊利员工听。

　　大会开完开小会，就这样潘刚上上下下地直接沟通，目的只有一个：他希望所有的员工能够团结一心，咬紧牙关，挺过这次巨大的风暴。

　　第二天，呼和浩特下了人冬以来最大的一场雪，当记者们走进伊利集团的时候，他们惊呆了，因为所有的员工都在扫雪，他们有说有笑的，脸上是那么平静，就像伊利没有发生过任何事情一样。

　　潘刚带着伊利所有的员工走过了冬天，迎来了春天，也正是在伊利的良好表现，潘刚成为了全球最富盛誉的达沃斯经济论坛“世界青年领袖”，并且当选为中国十大优秀品牌领袖和中国十大营销人物，还被中央电视台评为中国经济年度人物。

看了“伊利的创业历程”的人还看了：

1.伊利集团潘刚的创业经历

2.蒙牛的励志创业史

3.蒙牛老板牛根生的创业故事

4.牛根生的创业经历

5.成功创业人士的故事

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