但是我们同时一定要有这样的危机感，诺基亚什么都没错，但是它失败了，这也告诉我们一个道理，任何一家企业，如果仅仅只是在管理这个层面、轨道上，我觉得是非常危险的，诺基亚什么都没错，这指得是它的管理层面，它是可能没有错的，但我认为任何一家企业除了要有经理人团队去做基本面、去做管理，它还必须还要有类似于创始人这样的战略家的角色去做引导，去看时代发展的机遇和趋势在哪里。

　　像猪八戒，我认为现在还是一半海水、一半火焰，一半是我们按照我们的职业经理人这一套体系，我们去把基本面做扎实，把目标达成，去把结果拿回来。

　　另外一方面，我作为公司的创始人，那我首先是公司的战略官，我首先是在看整个公司大的发展战略，我们为什么在九年隐忍、九年防守之后，我们从2015年开始，在全国疯狂地布局。如果仅仅是从今年的角度我们不该这样做，但是我们从整个时代发展的机遇来说，我们看到的是企业服务平台的机会，时间窗口就只有那么一两年。

　　大众创业、万众创新，这样互联网+的时代风口也就这么一年，我们必须全力地抓住，如果简单从经营的逻辑来说，我认为不需要这么疯狂，但是我们今天就是这么疯狂。我觉得需要去抓住时代带来的机遇。

　　所以任何一家公司不管是在任何的发展阶段，我们都应该是一半是海水，一半是火焰。一边去扎马步，一边要有人学会快速地奔跑，扎着马步奔跑是一家公司必须要练就的绝技。

　　“卖人”

　　“卖人的平台和卖货的平台不能同样都用电商的理论来指导，这是很关键的。”

　　问：关于服务交易和如何做这样的平台化的生存方面，朱总有什么好的观点来分享一下?

　　答：同样都是平台，电商平台和服务交易平台，我认为是两种不一样的东西。我们过去最大的教训就是试图借鉴电商平台的经验来做服务的交易，甚至从泛的角度里说，很多人甚至把猪八戒也认为是一种服务的电商，但是这句话实际上对于我们所有做服务交易平台的创业者来说，我觉得是极大的误导，是一个大坑。

　　因为实体电商和服务交易是完全不一样的两种东西，在实体电商里面，我们是买一个标准化的商品，只要一下单就意味着交易的结束，因为它是标准化的，在服务交易这个领域，你一下单，我选择这个人帮我设计，这个工作才刚刚开始，过去有漫长的路要走。这是一个巨大的不同，而且仅仅是其中一个不同。这个不同就决定着你的整个产品体系、商业模式包括整个运营体系，都会和电商平台完全不一样。

　　所以卖人的平台和卖货的平台不能同样都用电商的理论来指导，这是很关键的。

　　在运营电商平台卖货平台的时候，它的整个运营逻辑实际上非常简单，它就是通过品牌、营销，尽可能地垄断流量，来了流量之后，通过导航、搜索把这个流量分到这些头部的商家里面去，这样是对效率是最大化的，所以整个淘宝电商的运营，玩的就是流量的分配而已，你只要把这件事情做好了，整个电商平台的运营就做好了。

　　但是服务交易是这样，你仅仅玩流量的分配是没用的，比如说滴滴一天有100万单，他全都分给1000个司机，这1000个司机会疯掉的，服务交易每一单都是个性化定制，它是有产能限制的，我们猪八戒也是，每天都有5000个标志要设计，结果我分配给园区里面的100个设计师，他们一定会疯掉的，根本消化不了，所以我们不能够用流量分配的这种运营逻辑来玩服务交易，这是巨大的不同。

　　管理方法论

　　“所有成长期的企业都面临最大的一个问题，就是腰部不硬。”

　　问：你是如何在创业的过程当中提升管理，有什么特别好的方法论?另外就是当它的人员规模在小微型、中小型、大中型企业规模的时候，需要注意那些重要的管理问题?

　　答：所有成长期的企业都面临最大的一个问题，就是腰部不硬。所有成长性的瓶颈都不来自于外部，而来自于自己的腰部，因为你的中层经理、核心骨干，他的能力有多大就决定了你公司能够做到多大的规模。

　　猪八戒从第三产业的交易平台大的方向来说没有任何问题的，我们有非常大的想象空间，但是为什么猪八戒今天只有这么大，我想核心还是因为我们整个腰部还不够硬，所以我们最近推出了八戒之翼，我们要去丰满自己的羽翼，把我们核心的骨干、经理人甚至包括一些总监、VP进行做培训，希望他们能够成长起来，只要腰部硬的那一天，就是创业者功成名就之时。

　　但是我发现任何一家企业在任何发展阶段，都面临着这个问题，首先要把他定义为甜蜜的烦恼。当我只有100人的时候，我没有这种问题，但是过了1000人的时候(今天1700人)，我来给大家报告一下，我们今年的预算是要新增3000人，就是超过4000人的这样一个一路狂奔，那么更大的问题就是腰部不硬这个问题。在这个过程当中，我觉得还是加强培训，别无他法。

　　管100个人和管1000个人我觉得不一样，管100个人的时候我觉得靠梦想来管理就行了，但是管1000个人的时候，我觉得还是应该上升到管理会计、目标结果，所以我们现在正在做非常艰难的转型，从过去初放的管理方式，过渡到我们这种管理方式，把每个团队的职责定清楚，他的帐算清楚。我们在公司小的时候，只希望公司有一本明白的帐就行了，但是你管上千人团队的时候你可能每个部门都要有一本明明白白的帐，这是我们现在正在做的一些功课，当然这些问题永远存在，我们还是认为它是甜蜜的烦恼，需要我们创业者一步步地解决它，我们现在已经变得相对来说比较从容，我们觉得应该享受成长的烦恼。

　　虽然猪八戒已经10年，但是我们仍然处在青春期。

　　问：如何处理创业元老和空降高管团队管理的问题，这种有什么好的方法论?

　　答：我们现在就在经历这样的问题，一方面我们这家10年创业的公司很多的元老，我们前几天开新年启动会的时候，我还特意把我们猪十戒的4个人喊到台上亮亮相，什么叫猪十戒，我们公司每增加一年工龄，就叫猪一戒，他到了猪十戒说明他是在初创期的时候，在公司买第一张桌子的人、在公司码下第一行代码的人、接听第一个客户电话的人，这些人都还在我们公司，他们称之为猪十戒，这是一个群体。

　　我们这个团队相对来说还算比较稳定，绝大部分猪十戒人都还在我们的公司，还有猪九戒、猪八戒甚至更多，只要你到猪八戒的话，我们会给他定制一颗金戒指，今年的猪八戒加冕仪式就放在我们10周年的庆典上，人力资源正在去定制猪八戒的金戒指，这是元老这一代。