一家企业在高速成长，有很多管理包括很多业务线，比如说金融、印刷等等，这些你总不至于还是过去的土枪土炮来做，因为专业性太强，你包括管理上千人的团队，你肯定有一些空降的高管，这个是不可避免的，我们现在的几个O、包括我们部分的VP，可能都来自北京上海等等一线的公司，然后招到猪八戒来做，那么这两股人才，在猪八戒汇聚会不会有问题?

　　一、一定会有问题。这个是我们创业者、创始人必须要去面对的，首先你不要认为、也不要去心存侥幸这就没问题了，我们首先要从心里接受他，这种来自不同背景的人才汇聚，本身就是一家公司成长的烦恼，我认为首先要接受他。

　　二、我认为在这里面，一定只能够实行双轨制，我认为这个也要说清楚，如果从一线互联网公司来的高管，你没有百万年薪下不来的，但是另外一方面，你如果在你所有的创业元老全都百万年薪，这个公司就垮了(把这个事情要想清楚)。

　　我对我们的创业元老讲，你如果真的在意这家公司，你就应该接受双轨制，道理非常简单，我们到底是想拿这个月的工资，还是把这家公司做成，如果你要想把这家公司做成，你又要比照你原来创业元老的工作体系，那就趁早歇了吧，你如果又要想把事业做长久，同时你还要向新的空降高管工作待遇看齐，公司就关门吧。这个问题要摆到大家的面前，来跟我们的创业元老讲清楚。

　　另外也要跟我们空降高管讲清楚，兄弟来了是要办事的，要把结果拿出来。到底谁是最贵的人?如果一个年薪百万的，他一年创造千万的价值，这样的人太便宜了，但是另外一个人他每个月就拿2000块钱的工资，但是1分钱的贡献都没有，这样的人太贵了。

　　包括今天公开的场合我都可以讲，我们公司就实行双轨制，这就是一个发展阶段，后边是什么样的结果?我想当公司过渡到相对比较成熟的阶段之后，我们这两股队伍，他整个能力也好、待遇也好，才逐渐地趋同，这是公司要经历的阶段，大家要有一个成熟的心态去面对，有些创始人对这件事情讳莫如深，我认为这对整个事情的解决于事无补。我认为一个公司真的要做到，必须要简单真诚，把这些东西都能够摆到台面上去说，这就是我想回答的问题。

　　宏观经济

　　“宏观经济学跟你们做公司没关系”

　　问：今年的宏观经济形势不是很好，在经济形势不好的情况下，朱总给我们这些企业有什么很好的建议?

　　答：我是中欧毕业的，我在上中欧的时候，上过宏观经济学的课，许小年教授(中国著名的经济学家)给我们上的这堂课，我最大的收获是他告诉我们说宏观经济学没有用，你们根本就不必去学宏观经济学，因为宏观经济学跟你们做公司没关系，这句话对我启发非常大，我觉得这么多年，我看到很多潮起潮落，看到很多创业公司起来然后不见了，眼看它起高楼、眼看他宴宾客，眼看他楼塌了，沉舟侧畔千帆过，这是一方面。

　　另外一方面，中国也好，全球也好，最近这12年经济剧烈波动，我们经历了金融危机、股市的疯狂、股灾等等，我们都经历过了，我总结了一个道理，这个东西的确和我们没有关系。

　　一个真正的创业者，一个真正好的公司，我认为它在经济上行的情况下，它可以活得很好，它在经济下行的情况下，我想他也不会差到哪里去，因为一个真正的创业者永远不是因为资源、外部的关系或者时代的政策而活着，那是投机倒把，和我们没关系。

　　现在这一拨真正的创业者，他永远不是过去那个年代靠批条、资源、关系、政策，我们是纯市场化的创业者，我们靠的是对用户的价值，如果经济上行的情况下，我们对我们服务的用户没有价值，你这家公司不好。如果在经济下行的情况下，你这家公司对用户有价值你照样上行。我认为是完全没有任何关系的。

　　它和融资有一点点关系，因为VC很多时候他也搞不太懂一家公司具体怎么玩的，他是投心里的预期。在这种情况下，经济下行的情况下，的确我们不太好融钱，这个是事实。但是拉长来看，一家真正的公司、创业者，他一定不是仰仗VC而生存和发展，所以归根结底，经济上行下行和我们关系不大，好好地回到公司内，把我们的产品和服务把握好，真正让用户离不开，我觉得这就是我们创业者最大的、永远不会破灭的机会。

　　未来

　　“我们这家公司当拿到ABC轮投资过后，我们是不是只为财务目标而活?”

　　问：2016新年公司启动会上，你提出，2016年猪八戒网的目标要扶持5家平台服务商年收入超过5000万，20家零售超过1000万元，100家零售超过500万元，稍微测算一下就20多亿了。你能简单说一下猪八戒网通将过什么样的方式来实现完成这些目标吗?有哪些路径?

　　答：这次我在我们的新年启动会上我讲一个观点，我说我们这次新年启动会要准备非常充分，原因是之前我们三个月都在为2016年做准备，我们的预算都做了三轮，我们的整个组织架构也在我们新年启动会的前一天做了调整，应该说准备不可谓不充分。

　　但是我在准备我们新年工作会启动演讲的时候我觉得缺少了一个东西，我们这家公司当拿到ABC轮投资过后，我们是不是只为财务目标而活?

　　实际上公司越到这种状态越容易为财务目标、为投资者、为外部人而活，我们可能就离我们的初心越来越远，于是我在那里反思，我说我们定了这么多的财务目标，我们能不能够真正站在平台的角度来定一点平台的目标，我们的平台到底是谁的平台?这个舞台到底是谁的舞台，它当然是我们猪八戒人的。但是另外一个方面，它也不仅仅是你们猪八戒人的，实际上这个平台是这些设计师、这些服务商的，是这些小微企业的，他们在这个平台上生存，他们在这个平台上哭，他们在这个平台上笑，他们在这个平台上最开始兼职，后来又全职，后来又创办公司，这不是他们的平台吗?为什么非得是你猪八戒人的平台。

　　既然是他们的平台，我们能不能够为他们定点儿目标，所以说就有了我在今年的年会上，我在1700人面前，我说我们要定一个平台的目标，5家年收入超过5000万，后面还有一系列超过1000万、500万、100万、10万的服务商，这是平台的目标。

　　这些目标怎么去达成，这个实际上在猪八戒过去这么多年，我们建立起来一个庞大的运营体系，我们过去长期地是根植于线上，我们同样是不断地获取中小微企业客户的需求、订单然后派送给他们。在过去我们还收佣金，去年我们把佣金也免了，这是一个线上平台，我们已经具备了几乎是垄断中小微企业的服务需求的能力，有这个能力(金刚钻)，我们才敢说让我们这些平台上的服务商能够百万、千万的收入，这是一个基础。