创业八年，探索AIQ，贝尓科教创始人王作冰的初心和野心

2019-03-25 19:34 贝尔科教 王作冰

“我们不是因为这个赛道热、投资人关注才创业的，而是基于想给孩子创造性教育的理念。”

2015年9月，教育部发布《关于“十三五”期间全面深入推进教育信息化工作的指导意见(征求意见稿)》，最早提到STEAM、创客教育等科创教育名词。此后，政策的密集出台为行业带来巨大的增长动力，同时，随着人工智能不断发展，85、90后家长观念的转变，编程培训、创意科教越来越受重视，需求端开始平稳增长。科创教育被视为下一个教育风口，而贝尔科教已经在这个领域探索了8年。

2011年，王作冰成立了贝尔科教，致力于3-13岁少年儿童的创意科教，通过将国际先进的科教理念和教学模式引入课堂，培养孩子的创新意识和动手能力。

谈及创业初衷，王作冰表示，“创意科教是一个跨学科的综合品类，逐渐发展，才从国外传来了机器人教育和STEAM教育。我们不是因为这个赛道热、投资人关注才创业的，而是基于想给孩子创造性教育的理念。”

在贝尔科教，王作冰不仅是掌控全局的董事长，同时兼研发中心的CEO。他是黑马营第七期学员，黑马会教育分会秘书长。

贝尔科教董事长王作冰

经过八年发展，目前贝尔科教已经发展成一个集儿童玩学课堂服务、智能教具研发生产销售、编程平台搭建、机器人大赛运营于一体，同时提供创客实验室及整体科教解决方案的“全产业链科创教育平台”。

在服务体系层面，贝尔科教已经形成线上/线下学习平台+赛事的布局。在课堂服务方面，贝尔科教以线下的儿童机器人活动中心为业务核心，按照项目而非课程品类开设小班课班型，机器人和编程类内容各占一半。线上的贝尔编程则是线下课程的辅助和延伸，主要培养孩子们的数理思维。

在为孩子提供课程服务的过程中，由于市面上很难找到完美契合教学的教具，贝尔科教决定自行研发智能硬件，包括Mabot球形教育机器人、Rebot金属机器人和雷霆战车、Wingbot等系列产品。

其中Mabot多应用于教学场景，作为教具使用；Rebot和雷霆战车多用于比赛场景；而优宝陪伴机器人则是作为贝尔科教AI研发和应用的试点产品，未来计划将其语音识别、智能交互等功能大规模应用于课程培训。

Mabot产品图

“孩子需要什么，我们就去做什么，这是贝尔科教构建商业模式的逻辑。”王作冰告诉创业家&i黑马。 

“AIQ”理论

人工智能作为新一轮产业变革的核心驱动力，将深刻改变人类生产生活和思维模式，重复性的劳动将被人工智能取代。未来人工智能社会需要人们具备多种能力，而当前的教育无法应对来自未来的挑战。 

近期，贝尔科教发布了“AIQ”——人与人工智能之间合作、竞争的能力指数，包含创造力、学习力、沟通力以及数据力，作为人工智能时代衡量个人AI能力的评判标准。

“教育需要长远规划和核心理论支撑，贝尔科教是中国唯一一家具有核心理论的教育公司。”王作冰告诉创业家&i黑马。

在移动互联网时代，“模仿”他人的商业模式非常容易。王作冰说，贝尔科教的核心硬件、软件、教育理念和商业模式都是原创的。“原创特别难，需要不断试错。譬如，Mabot获得了玩教具界的‘奥斯卡’——德国纽伦堡Toyward大奖。这个玩具奖有70年历史，贝尔是中国大陆唯一一家获奖企业。” 

四大核心方法论

截至目前，贝尔科教已自主研发核心课程2000多套，儿童活动中心覆盖200多个城市，共计有80多万名儿童接受过贝尔科教提升AIQ的教育。

贝尔科教还自主研发了6大产品系列，包括50多个套装，申请专利100多件，产品远销33个国家。为了完善自身的产业链条，贝尔科教还投资了12家生态链企业，建立了创意科教生态体系。

王作冰总结贝尔科教的核心方法论，主要有四个方面：

一、 重视组织能力建设。

王作冰认为一个企业能够成功不是靠个人英雄主义，也不是靠创始人敏锐的市场目光。战略机会谁都能看到，真正能将战略执行下去靠的是企业的组织能力。“现在我们进入一个领域，可以在两个月内完成，然后在全国铺下去，这样的速度是其他创业公司很难达到的。”

二、 前瞻性战略。

贝尔科教每年都会讨论两项指标：经营指标和战略指标。经营指标是解决当年的问题；战略指标则是制定3年以后贝尔科教是什么样子，每年更新，以此确保贝尔科教会一直“往前看三年”。

三、重视企业文化建设。

在成立两年半后，贝尔科教曾在团队架构上做了一次大梳理，确定了“有趣有爱”的企业文化。“这是贝尔科教第一次确定了文化基础，也确定了让队伍凝聚在一起的根。”

四、聚焦。

2014年，在硬件产品的开发上，贝尔科教曾同时开发了4条产品线，由于人员配置跟不上遇到了瓶颈。经过重新梳理整合产品，贝尔科教最终聚焦于一条产品线。

在王作冰看来，作为一个企业家，需要通过文化凝聚人，通过建立秩序让组织高效，只有这样，才能在看到战略机会后快速调兵执行。做企业的逻辑和做教育是一样的——坚持长线、不投机，做自己擅长的事情。

贝尔科技产品图

关键时刻的关键决策

谈及8年创业历程中的关键时刻，王作冰表示，贝尔科教在2014年做出了两大关键决策：

一、在全国拓展加盟合作伙伴，将2011年-2014年积累的所有业务经验、管理模式复制到全国，扩大市场规模。

直营业务的逻辑是单点打透，即在单一城市里占据足够大的市场份额；加盟业务则通过输出全套管理经验、IT系统、课程体系和运营打法，将面做广。

二、在深圳设立研发机构，系统地自主研发课程及软、硬件产品。贝尔科教将当时所有赚来的钱都投入到了研发当中。

王作冰说，这两个关键决策造就了贝尔科教今天的优势地位。 

贝尔科教的2019

2019年，贝尔科教核心目标是扩大儿童活动中心规模和提高产品收入占比。贝尔科教计划在全国范围内共计开设2000家活动中心，3年内，达到5000家，对应5万间教室和5万名老师。

此外，贝尔科教还将重点打造科教平台，从PGC平台——企业创造内容，通过建立规则、提供工具、培训、开放系统KPI，变成UGC平台——老师和学生来创造内容，让用户在平台上自行生长。