关于中国企业级服务的总结不少，本土派和海外派都有出色的文章出来，VC 和创业者站在各自角度也有很多不错的总结。本文基于 Ping++ 近三年的创业历程而来，有弯路，有教训，有醒悟，也有心得。盛景 B2B 成长营和 2B 崔牛会对形成本文观点有非常大的帮助，特此感谢。

1.toB 产品的核心是对目标客户精准的画像能力。其中最好的组合是:

精准客户定位。找准具有可扩展的小众市场，一开始越聚焦、越窄就越容易成功。最好可以建立一种全新的品类并垄断它，占领客户的心智。

杀手级隐型需求。这个刚性需求很隐蔽，一直没有被很好的解决，属于同行一时想不起来也不看好的需求。toB 产品的早期发展要远离竞争。

系统性价值链。引入这个产品对于整个产业链是正向积极的，上游下游中游都受益。不仅要如器官移植一样避免排斥反应，还要能有催化剂的效果。

革命性降低成本。客户使用这个产品，整个效率从投入产出比上看是 10 倍数量级以上的提升。所有最后能被广泛应用的创新都是具有革命性的，仅仅几倍优化是没有意义的。

2. 企业级服务销售的核心是信任和愿景。

因为企业的购买流程是一个理性决策过程，所以深刻理解这条决策链上不同人的思维方式就变得很重要，包括预算、责任边界和关键人等等。产品解决客户问题只是基础，促成购买还需要两样东西:

第一样，信任。为什么是你？因为企业的更替成本和机会成本都很高，所以建立信任就变得尤为重要。信任一般来自于:

专业化的形象，在这个细分领域绝对的专家，不仅解决问题，还可以为业务提供咨询。

具有强大的实力，可以一直陪伴企业成长，不用担心突然无法提供服务。

标杆客户的背书效应，品牌客户的真实案例胜过千言万语。

第三方权威认证，行业报告的客观评价。

第二样，愿景。未来还有什么？这是更高维度的说服力，通过展示对未来产业的判断全景图，让现在的产品充满不断优化升级的生命力，从而引领客户的需求。企业级服务公司应该成为客户的合作伙伴而非买卖关系，并超过客户的预期，长时间践行 「客户成功」。

3. 大型客户是最佳目标客户，LTV 客户生命周期价值最好要高于 30 万元，年金额流失率 CC 低于 20% 才算健康。

因为一个企业客户获取成本 CAC 是有下限值的，即不可能零边际成本获客，所以如果 CAC 要小于三分之一的 LTV 的话，LTV 就不可能太低。根据国内一些较成功的企业级服务公司的经验数据，LTV 大于 30 万才能正循环支撑起正常的获客，包括市场费用、销售成本、人力支出和有效激励。如果平均企业生命周期是 5 年，那么每年的客单价要大于 6 万，这样 LTV 就大于 30 万了。

同时年金额流失率 CC 最好可以到 0 %，即虽然每年都会有客户流失死亡，但剩下的客户会升级更多服务付更多费用，所以平均下来 CC 就是 0%，甚至是负数。但这是一种理想情况，经验值是 CC 最好不要达到 20% 以上，不然这个批次的客户获取质量是有问题的。

根据这几个指标的综合评估，只有大客户才能更好地满足这几个指标。除了少数平台级巨头可以去大规模获取小客户，大多数企业级服务公司应该去服务大客户。

4. 客单价低于 1 万元属于电销，高于 5 万元拜访式销售会比较舒服，会销是性价比最高的销售形式。

因为 CAC 的收回时间最好是 12 个月，所以这就决定了不同客单价对应了不同的销售策略和方式。根据国内一些较成功的企业级服务公司的经验数据，客单价低于 1 万元属于电话销售范畴，通过销售线索获取和 cold call 的形式就可以让客户半自主的完成购买过程。

以一个企业级服务公司中位数销售的薪酬结构反推，当客单价高于 5 万元，拜访式销售才能产生正向循环效果，即团队扩张，客户增多，收入倍增，现金流才有可能为正。

与此同时，会议销售的方式是性价比最高的，因为它是体验式消费。通过集中式讲解、演示、案例分享、客户站台、面对面交流，可以迅速建立信任，传递愿景，认识关键人，及时回答核心疑虑，这种兵团作战比单兵作战要效率高不少。

5. 产品先标准化，再定制化，再标准化，再定制化，不断循环才是最佳路径。

定制化还是标准化也是一个反复被讨论的话题，这里不存在绝对的对错之分，只是策略和节奏如何把握的问题。如果一家企业级服务公司从零到一发展，客户体量不断升级，每年 top 20 的客户都比前一年大一个数量级，那么最佳路径就是：

先标准化，积攒中小客户，建立第一批口碑客户，产品实现第一步验证。

再定制化，在已有客户中寻找成长性快的客户，根据他们的特别需求定制开发，把它们服务好，留下他们，同时提高产品厚度和维度。

再标准化，把给高成长性客户的定制模块标准化出来，让更多长尾客户使用，全面提高客户满意度和服务质量。

继续这个循环，让跑得快的客户带着产品往前走，让产品不断上台阶，获取更大的客户，同时做好标准化工作，让产品和客户螺旋上升。

6. 商业模式最好可以跟客户的业绩成正比。

商业模式，或者盈利模式的设置非常巧妙和关键，糟糕的商业模式会导致收入的增长很快遇到天花板。一家公司的付费能力和意愿基本跟这家公司的业绩体量成正比关系，好的商业模式应该抓住这一点。比如当一家公司只有 10 人，年收入 100 万的时候，它的付费能力可能就在大几千，但当它发展到 500 人， 年收入 2-3 亿的时候，它的付费能力基本可以达到 10 万以上。

好的企业级服务应该可以随着这样的增长，提供相对应的服务，从而扩展自己的收入。像 AWS，Salesforce，Slack，Stripe 等等都是这方面的高手。客户越成功，他们提供的服务也就越多，从而收益也就越大，正向循环产生。相反，最怕有一种商业模式，一家公司有了 100 倍业绩的成长，到头来还是付费大几千元不变，那就是明显的商业模式天花板了。

7. 绝大多数企业的强付费动力是 「可量化的商机」。