少有人观察到的一点是，饿了么的股东会比善于处理多维关系的滴滴出行还要错综复杂。除了BAT同时是饿了么股东以外，京东、滴滴、点评等小巨头也都一度出现在饿了么董事会里。其中，点评于2014年5月进董事会，在和美团合并后退出；京东在2015年1月加入，和饿了么在到家上有合作；而令人玩味的是滴滴，程维在2015年11月出任饿了么董事，他是通过买老股的方式进入饿了么。

据《财经》记者了解，张旭豪和程维建立往来是在拿阿里的钱前后，双方本来想探索车和外卖的合作，但这时滴滴还是旗帜鲜明的“腾讯系”企业。在AT双重复杂的状态下，滴滴和饿了么只是业务合作，没有资本注入。

对于AT统治下的中国互联网，公司或主动或被动的不同选择，指向了截然不同的命运归宿。多名饿了么高管至今还在感慨：“假如不是美团收点评，是饿了么收点评，这个故事又不一样了。”

运动员管理公司

上海商人家庭出身、国家篮球二级运动员，张旭豪看起来像是一个天生的创业者——每天保持着高昂的斗志，不论何时只要进入竞技状态就一定要赢。

一位原饿了么顾问人士惟妙惟肖地模仿起张旭豪暴跳如雷的样子——大手往桌上一拍，声嘶力竭地喊道：“跟你说了多少次了，你怎么弄成这样？！”——“这叫嗓门大，下狠手是声音轻轻地说，‘你明天不用做了’。”他说，外表大大咧咧的人，往往是下不了狠手的。

2015年，这名顾问在骑摩托车中出了一次严重的车祸，在医院躺了半年。张旭豪经常提着骨头汤到医院去看他。这样的情义让张旭豪身边有一群忠心的好兄弟，公司文化简单直接、执行力强——罗宇龙说，张旭豪的情绪只分为两种，高亢和急躁。他经常凌晨2点把你叫醒讨论问题，发起飙来乱吼乱叫，言语中充满挑衅。汪渊笑笑说，争执让他们的关系更加紧密。

但情义的弊端在于，其阻碍了公司体系化管理的进程。饿了么内部有一种说法是，只要人不坏，没有贪赃枉法，就不会被张旭豪开掉。早期员工，即使个人成长速度难以匹配公司发展速度，张旭豪也会想方设法帮他们找到位置留下，工作五年以上的老员工基本都还在公司。

“我们是用执行力的强项，弥补管理上的短板。”罗宇龙说。

饿了么曾有过三次大的组织和人员变动。第一次是2015年初，饿了么拆分高校事业部和白领事业部。那时其线下三大战将分管华东区、华北区和华南区。拆分事业部后，高校交给华北区负责人，白领交给华东区负责人。开会时饿了么HR特地建议两个事业部负责人，不要把自己以前分管区域的人往全国调，最好就用当地人员。

但到执行上，原华东区负责人、后来白领事业部老大，还是把华东的人员悄悄向华南迁移，这导致华南大批离职。“相当于原来东部战区的司令员，升了全国的军委主席，你用原来的老兄弟，把东部战区的人派往各地，各地的人觉得没有奔头。”一位参与者解释说。而这时正是美团大举进攻的特殊时期，美团借机从饿了么挖了一批地面人员。康嘉为挽留三名一线员工，连夜开车赶过去，然而一个也没留下。

这件事让公司长了教训。在饿了么2016年初拆分交易平台和物流的时候，张旭豪拍板以HR为主导一批一批调动人员，这才有了平稳过渡。

第三次变革是在职业经理人的引进上。饿了么从外部引入的第一个职业经理人是CTO张雪峰，于2015年4月加入，汪渊主动给他让出了CTO职位。但此后饿了么引入经理人的步伐并不激进。

HR更早感知到人员上的威胁。美团和点评合并后，腾讯人力资源一个头部团队被派往新公司。这对于饿了么是一大重击。该团队负责人刘琳此前曾带人支持过饿了么，对饿了么的人员架构、激励体系全盘掌握。去美团之后其又优先饿了么建立起职业经理人团队。那时候HR总监李宝新跑去找张旭豪，说对方选手已经换人了，我跟他们不是一个级别的，建议张旭豪也赶快从外面挖人。张旭豪的反应是，希望更多从内部培养。

内部培养是组织人才搭建的最优解，但对于在资本裹挟下的强竞争企业来说，显得太过理想化，也太慢了。张旭豪开始意识到，管理是饿了么的短板，他很快开始大量引入外部人才补位。

引进经理人是组织建设要跨越的第一步，接下来马上要面临的矛盾是——如何平衡新老团队分歧，以及在引入外部人才时保持原有企业文化。这时饿了么进驻一批外来者，较典型的是交易平台业务，引进一些原大众点评管理层。和此前白领事业部负责人一样，这些高管把手下换成自己用得熟悉的团队，饿了么早期沉淀的BD员工觉得上升通道被堵死，又有一批人离开。

不同文化在这一时期产生裂隙。有外来团队的人做PPT汇报，是外企做PPT的套路，做很多百叶窗、淡出淡入，问问题又答不上来。一次张旭豪火冒三丈，骂道：“别给我来这一套，你下去！”

令李宝新至今心痛的是，由于在经理人体系搭建中没有把握好节奏，曾经能召唤“幽灵大军”的一句口号——“叫外卖上饿了么”，在后期丢掉了。

“我们是一家大学生创业公司，在体系化的管理、科学的管理、组织能力上还是有一些不足的。”张旭豪在交易公布的第二天接受《财经》记者专访时说。这是他首次对外开诚布公承认这一点。

未曾想过的放下

如今，这位33岁的创业者比以往任何时候都富有多了，但他好像遗失了什么，是财富无法弥补的。“他不愿意说，内心肯定是有过短暂失落的，他那么好强那么好胜的人。”一位原饿了么高层人士说。

“痛苦的是什么？你用配送作为核心竞争力，但是最终你没形成垄断式的核心竞争力，最后做着做着美团、饿了么也没本质区别。”张旭豪说，他要召集团队做一场全方位的反思。

张旭豪自认为是一个理想主义者，他说：“我们做事不是因为我们要做成百亿美元而去做的，这叫‘流寇主义’。”“竞争最好的理解是忘却竞争，你永远想着要打死对方，那就打不死，你要回归到用户价值。”“商业不是去竞争的，商业是有效地运营社会资源创造价值。”

不过他现在有些弄不懂这到底对不对了。“这个到底是好是坏？我现在也说不好。这样做你可能变成一家慢公司，你的市场份额被侵袭，没有枪杆你谈不了政治。到底是极端军事主义？还是稍微一点理想主义呢？这两个怎么平衡，可能是竞争当中永恒的主题。”

一位美团点评高管评价，直觉和本能只能让他把公司从0带到1，甚至带到10，而从10到100需要更体系化的方法论。

张旭豪把饿了么的命运交付给更成熟的经理人。阿里派原阿里健康CEO王磊接替张旭豪，并为饿了么配备了一名CFO和一名HR。王磊高喊重返50％市场份额，他发起夏季战役、向市场砸下30亿重金、推动组织融合。而美团点评的高管们，正在为上市在北京、香港、纽约、伦敦四地奔波。昔日的战场还在，只是这一切都跟张旭豪和他的团队没什么关系。

战士们“解甲归田”，他们起初并不适应。收购之初张旭豪有时会回公司，渐渐发现包括办公室格局、人事分工和部门职能都在不经意间调整，甚至有一些说不出来的变化。