为何会有那么多的组织陷入混乱？想弄清这个问题，你不必费心研究，只要听听这些组织的领导如何讲话便可知一二了。无论是在哪个层级，做领导显然都不轻松，可许多高管在讲话时语焉不详、含混不清、反复无常，这无疑给他们原本不易的工作又平添了很多不必要的困难。领导们时常喜欢说些套话，比如：“本季度我们要关注工作重点”、“客户第一”，或者是“本月我们要全力以赴抓工程设计”，等等。他们一而再，再而三地用这种豪言壮语来指出他们眼中的公司方向（这种方向其实很模糊），而且总是想当然地认为每个人对愿景、忠诚度、责任、客户关系、团队合作、焦点、工作重点、文化、节俭、决策和结果等诸如此类含义宽泛的概念，甚至于任何概念，都跟他们理解得一样。

　　当CEO用到这类空洞的字眼时，就连公司里最资深的经理们也会礼貌地点头附和。可是一旦要落实到行动，他们就不知所措了，吃不准自己是不是真的领会了上司的意图。即便没领会，他们也不会向CEO问个清楚，因为他们害怕那样会显得自己很蠢。于是，他们就把那些模糊的指令传达给下属，而他们的下属又按照各自的理解去演绎上司的意思。员工迫切想知道上司的真实想法，可是由于得不到充分交流，所以只能各自揣度，揣度出来的意思五花八门，结果他们就会草率盲动，各行其是，最后使公司蒙受巨大损失——宝贵的时间被浪费，流言不胫而走，有才能的人不知把重点放在何处，一些大项目也因此搞砸。

　　我们再来看看对可靠度要求较高的团队（比如急救室的医护人员，或者是特警队）是如何工作的。在这些团队中，每个成员对同一词语的理解都是一致的：外科医生和护士讲的医学术语指的是一个意思，特警队的队员对自己使用的武器都很清楚——什么时候用，在什么情况下不用，以及如何用。这类职业容不得半点含糊的，如果团队成员相互之间不能准确表达意思，就会危及人身安全。在一般公司中，虽不会有性命之虞，但如果高层所言不清、所指不明，那么工作效力就会下降，工作目标也会相互冲突。

　　在过去5年中，我曾接触过数百名CEO，这些CEO大部分来自高科技公司，公司规模从100人到数千人不等。我给他们当过导师，帮助他们培养领导力；我当过他们公司董事会的成员；我当过风险投资者以及战略顾问；我本人以前也是一家公司的总裁兼CEO（我的公司名为Whistle Communications，1999年被IBM收购）。通过对这些CEO的观察，我得出了一个结论：所谓领导，真正的作用是激发组织去创造更美好的未来，而要实现这一目标，我认为有效沟通是最最重要的一个管理手段。如果领导者肯多花点时间来阐明自己的意思——通过口头表述或自身行为，将公司的愿景、目标和发展方向表述透彻，那么他们就能使这些朦胧却重要的概念发挥应有的作用，从而避免了大家各自去无端猜想。公司领导在讲话时，若能将抽象的词汇变得浅显易懂，并且能自如地运用并有效地管理公司语言，那么他就能将大家的可贵力量凝聚在一道，积极地为公司做贡献。

　　在研究这一课题时，我发现许多领导者在使用概括性词汇或套话时，都不愿花时间对这些词进行具体的定义。他们之所以不这样做，是因为他们觉得在跟下属谈话时，介绍一些看似没必要的细节或背景，会让对方感到他们居高临下。领导者总是想当然地以为自己已经把意思表达得很清楚了，他们根本没想到竟然会有人听不懂他们的话，也不知道下属们在苦苦猜测，盼着他们能给出更清楚的解释。

　　如果我们承认领导者的主要任务是激发和保持组织的集体责任感，共同创造更美好的未来，那么要完成这一使命，领导者需要做好哪些关键工作？他们需要掌握哪些工具？他们应该具备什么样的思路？我喜欢把优秀的领导者比做技术熟练的火车司机：火车是靠一系列的开关和控制杆来操控的，司机拉动某个控制杆，火车就前进；司机拉动另一个控制杆，火车就停下，依此类推。同样的，如果整个组织团结一致，所有的管理“控制杆”就会运行顺畅，“司机”、“乘客”和整辆“火车”就能同步向前。

　　我根据经验总结出，控制公司这辆“火车”运行的因素有以下5个，它们分别是：组织架构和层级、财务结果、领导者对其角色的理解、时间管理，以及公司文化。这5个方面的信息阐释会在组织内部产生极其重大的影响。在谈到这5方面的话题时，如果领导者想当然地认为组织中的每个人都跟他们的观念和思路一致，那么他们就会失去对这些管理“控制杆”的控制，很快“火车”就会出轨。反之，如果领导者能较好地阐释、传播和控制这5个方面的信息，他们就有可能团结整个组织，提高员工的责任感，从而使公司业绩得到大幅度的提升。

　　在对这5类信息逐一进行探讨之前，我先来谈谈几种可能存在的异议。首先，为什么这5个主题特别重要？比如，为什么界定“公司文化”要比界定“客户关系”更重要？无可否认，在某些组织里，其他一些概念可能更重要，但是我发现，这5个方面能高度反映领导者与下属日常沟通时存在的问题，因此它们是非常好的切入点。在这5个方面，我们一来能最深切地体会到粗放式沟通所带来的危害；二来如果处理得当，还能催生最有效的领导力。

　　不过，我的意思并不是说领导者要想准确定义这5个概念，就得变得武断或浮夸。正相反，我是说如果领导者能够清晰地表达自己的真正想法，并且据此设定明确的方向，那么组织中的各方关系就能得到改善，反馈的质量也将随之提升，员工行动的效率将会更高、更符合战略的要求，这样一来，公司的业绩自然也就蒸蒸日上。

　　信息一：组织架构和层级

　　即使是在公司最稳定的时期，公司的组织架构图也带有感情色彩，因为它反映的是个人的权力或影响力。而一旦公司结构发生变化，我们肯定能从组织架构图上看到某种恐慌，特别是在那些喜欢明争暗斗的公司中，员工们都担心自己位置不保。

　　CEO如果不能明确划定并掌控重组的范围，那么员工就可能流失、主管也会改换门庭，还会有新的工作模式迫使员工去适应，直至最终整个公司慢慢停止运转。我们应该不会忘记，曾有一位著名的CEO因为不去厘清那些围绕着“重组”概念的片面理解，而给她所在的公司造成了巨大损失。若干年前，卡莉•菲奥莉娜（Carly Fiorina）决定对惠普公司进行自上而下的重组。菲奥莉娜有个坚定的想法，那就是推行重组要十二分小心。因此，她在向高管们传递自己的想法时，特别谨慎，说话方式也很含蓄。她很担心重组计划会打开“潘多拉的盒子”，诱发大家——尤其是中层经理——卷入公司的权力斗争。可正是由于菲奥莉娜这种不甚明朗的沟通方式，大家感到“重组”会带来疑虑和恐慌。

　　离菲奥莉娜正式宣布重组还有两个月，员工开始出现怠工和停工现象，人们不知道自己的前途是喜是忧，大家一门心思关注的都是未来会怎样变化。而此时，经理们则忙着争权夺利，沉迷于政治斗争中。员工士气一落千丈，承包商被推来搡去，因为没人知道重组之后各部门的头头会是谁。最后，大家总算搞清楚了新的组织架构，但这种浑浑噩噩的局面仍持续了一段时间，因为员工需要时间去适应新的岗位。整整12个星期（一个季度）的时间就这样白白流失了。如果将这些时间乘以员工的薪水，再乘以这段时间里不可避免的客户服务纰漏和被延误的产品创新等系数，你就可以保守估计出这次重组对惠普造成的损失。

　　也许我们不该责备菲奥莉娜，因为任何领导者都无法做到在执行计划时滴水不漏。菲奥莉娜没意识到她将自己的担忧传递给了整个公司，她也没有未卜先知的本领，能提早几个月预料到她的重组计划将带来的后果。但是，领导者还是可以在向员工阐述愿景及其来由时遵循一定的准则。如果菲奥莉娜制订的重组总体计划再清晰一些、做决策的速度再快一些，与下属的沟通再明确一些，那么惠普的员工就会对整个重组流程、重组所需的一个长远时间框架，以及他们未来在公司中的位置有更确切的了解。

　　领导者若能尽早就重组的有关事宜与员工主动沟通，就可以阻止恐慌情绪的蔓延。此时，领导者最好能把公司的组织架构安排得灵活一些，对行动及行动结果责任人也不要规定得太死。他们必须让员工明白新的组织架构图只是起指导作用，目的是为了界定行动目标、使资源得到最优化的配置，并不是要赶走或打压员工。如果领导者以这种方式向员工解释重组计划，那么员工就不会一看到重组，马上想到的就是个人权力的更迭。

　　在此，我们不妨来看看另一位CEO是怎么做的，这位CEO管理着一家拥有150名员工的软件公司，他的例子可以说明，言简意赅的沟通能帮助领导者扼制住公司上下对政治斗争的恐慌。这位CEO首先自己并不认为组织架构的变动令人担忧，他更没有在公司中流露出这样的情绪；相反，他只把它看成是优化资源的一个暂时性架构。当公司提出一种新的战略或方向的时候，他让员工成为变革的积极推动者，这样，员工们就不会被抛在一边，为自己会不会成为这场变革的牺牲品而忧心忡忡。有一次，这位CEO看到一家实力接近的竞争对手正渐渐占了上风，他意识到必须整合内部资源才能与之对抗。某星期一的早上，他召开了公司全体会议。“各位同事，”他说，“我们现在要打一场市场争夺战。赢了对我有好处，对你们也有好处。但是照我们现在的样子，是打不赢的。所以，我要对内部资源结构进行调整，这样我们才能提高执行力。你们中的大多数人还会继续做目前的工作，但可能会换一个主管。”接着，他向大家展示了新的组织架构，然后看了看手上的表，说：“现在是10点45分，从现在开始到中午的这段时间，你们要是想发火就发吧。中午，会给大家送匹萨来。到下午1点钟，你们就去新的岗位工作。”

　　后来，这位CEO解释了他当时为什么会那样做：“我们看到有家竞争对手正在用更好的方法抢我们的生意。我和那家公司的CEO就像两个消防队的队长，手里都有了名队员和全套的水桶和水管。我的队里5人拿着水桶，2人拿着水管；而他的队里有3人拿着水桶，4人拿着水管。我们这样的组织结构没法跟他们竞争，争了也赢不了。我不是想拿走谁的权力，而是想尽量优化我们的资源。我不想人们把这一变化看成是权力斗争，而是想让他们认识到这是为了保持竞争力所必须采取的商业行为。”

　　当然，在一家只有150人的公司进行人事变动，不能跟惠普这样的巨型公司的重组相提并论。但是，我认为组织的规模越大，就越需要清晰、诚恳、坦率的沟通。事实上，只要CEO下决心不渲染政治氛围，而且也不容许其他人这么做，那么即使再大的公司，也可以很快完成重组。

　　让我们回头再来看惠普的例子，如果菲奥莉娜已经掌握了充分的数据，并在此基础上做出了决策，那么她就没必要再向员工介绍重组所能带来的种种好处了。她其实可以在宣布重组后的48小时里召集一个公司全体会议，包括用网络广播（Webcast）的形式，向员工解释这场变革的必要性。为了让员工别老想着谁升谁降，她可以给他们安排点事做，要求所有变革波及的人尽快提出一个明确的60天工作目标。那么接下来，她就可以向员工说明，组织架构的改变与公司政治无关，所有的一切只与组织效率有关。

　　信息二：财务结果

　　“财务结果”是另一个重要概念，如果解释不清，会危害到公司的长期健康发展。通常，当公司的某个最高首脑告诉下属他们需要“集中精力实现既定的财务结果”时，高管们总会把这句话理解成“不惜一切代价满足投资者的期望”。现实中，很多领导者因为忽略了员工行为和财务结果之间的联系，而且没有很好地利用学习机会，错失了为公司建立长期价值的机会。

　　我认识这样一位CEO，他坚信自己的唯一任务就是对每季度的财务结果做出大胆的预测和承诺，然后用尽一切手段去实现目标。这样一来，到了每个季度的第9周，如果预期目标可能达不到，他就会给销售人员和财务人员猛烈施压。他的潜台词就是：“我就要这个结果，管你们怎么做，必须给我完成。”他一心期望公司能够突飞猛进。

　　然而，事与愿违。因为这位CEO对“结果”的定义如此狭隘，不懂用恰当的方法激励或奖励销售团队，所以销售人员只能肆无忌惮地拼命向渠道压货。尽管该公司没有因此遭到处罚，但这种糟糕的做法使他们不得不重新核算并大幅降低账面价值。后来公司每季度的收入在1,000万美元的水平上徘徊，最后该公司以年收入折价被别的公司收购。

　　从长期来说，只有制定出明智的战略，并不断地关注战略执行的情况，才能产生持续向好的财务结果。就像泰格•伍兹（Tiger Woods）这样的顶尖高尔夫球手，他赢得各类大型锦标赛冠军的成功秘诀就是：看准目标，做好准备，然后挥杆。球一旦飞入空中，就根本不在人的掌控之中，它将停在它会停的地方。同样，高效的领导者懂得，将每季度的财务结果当成促进公司长期改进的指标，而不仅仅是衡量公司短期内市场成败的指标，财务结果才会发挥更大的作用。高效的领导者将财务结果当成改善未来战略实施的诊断工具，并让员工参与分析，以此来鼓励员工直言不讳、坦诚对话。这样一来，员工们更愿意提出一些好点子，而公司也就能够一个季度接一个季度地超越预期的财务结果。

　　我曾有幸在高科技公司Adaptec的前CEO约翰•阿德勒（John Adler）手下工作过6年。在阿德勒执掌公司的12年中，因为他始终对业务目标和财务结果抱着一个非常健康的态度，公司的市值从1亿美元提高到50多亿美元。对阿德勒来说，财务结果不是用来惩罚的武器，而是有益的诊断和学习工具。有一次，公司未能达到季度目标，阿德勒和他的管理团队便一起分析，寻找各种可能的原因。他们发现，是质量控制方面出现了异常，才导致有些产品未能在季度末完成出货。对此，阿德勒并没有大发雷霆或责骂下属，相反，他向高管团队抛出了几个严肃的问题，大家围绕着这几个问题，终于找出了问题的根源。找出根源后，阿德勒把这些发现公布出来，让公司的所有员工都从中吸取教训。正是由于阿德勒注重事实，而且愿意承担后果，所以公司中的其他人都很放心地与他谈论问题，因为他们知道阿德勒不会一听到什么事就情绪激动，更不会因此随便处罚员工。

　　阿德勒用行动让大家明白，过去的都过去了，明天又是新的一天。软件工程师和负责质量控制的技术人员也就吃了定心丸，用不着猜测谁会受指责，而是联手共同改进工作流程，尽最大努力控制最后关头的质量问题或生产中的技术小问题，以免导致销售不能达标。从那时开始，该公司的质量记录就一直令同行艳羡不已。因为调整了“挥杆”动作，阿德勒在他的任期内一直都能获得准确的、较满意的财务结果。

　　信息三：领导者对自身角色的理解

　　CEO作为领导者，头上有许多光环，同时也要扮演多个角色。但是由于许多人都找他们寻求反馈，请示意见，他们便误以为自己的责任就是解答一切问题。这种情况在那些创业型的CEO身上尤为明显，因为自己本身就是公司创始人，他们的一切已经和公司密切联系在一起。这类“解答人”错误地以为自己就是所有决策、冲突和困境的最终仲裁者和解决者，这使他们陷入了一个孤独隔绝的境地，无法得到可靠的信息，有益的建言也被封锁了。

　　有这么一位CEO，我叫他吉姆，他经营过一家桌面印刷软件开发公司，这家公司如今早已销声匿迹，但当初曾盛极一时。吉姆一直是公认的聪明人。他是斯坦福大学毕业的MBA，在麻省理工学院获得了博士学位，还拥有10项软件专利技术。此外，吉姆还有“点石成金”的本事，什么东西好像只要经他一碰就能发光。有了这一切，吉姆自然会认为凭着自己的才智，当然知道怎么做才对公司是最好的。吉姆对这一想法很是得意，因为他在别的领导力领域缺乏信心，所以也只有这方面能让他找回自信了。

　　虽然吉姆在组建班子时，强调要招一流工学院和商学院的毕业生，但这些人招来了，他却对他们的意见置若罔闻。比如，战略制定并不是吉姆最擅长的领域，但他却认为自己比谁都清楚该如何应对来自竞争对手的威胁。当他的经理们建议不要正面与竞争对手交锋时，吉姆不但充耳不闻，还以势压人，硬是把这些意见压了下去。他曾经这样评价一家竞争对手：“那些家伙想达到我们的技术水平？做梦去吧！我见过他们的CEO，一看我就知道我们打得过他们。我来告诉你们该怎么做。”虽然他的话铿锵有力，也很能鼓舞人心，但他不了解市场实际情况，而他的团队却很清楚。很快，沮丧的经理们看透了老板的心思：他根本不会听取也不会重视他们的意见。于是他们纷纷离开公司，这些人的离去使得公司损失了很多智力资本（intellectual capital）。到了这个地步，吉姆仍然不觉得自己的行为有什么问题，对手下的大批出走感到迷惑不解，还认为是走掉的这些人自己“看不清形势”。

　　相比之下，高效领导者的做法则恰恰相反，他们知道自己的任务就是从他人那里寻找答案。他们明确公开地从下属中寻求建议、质疑和合作；他们用自己的职权来推动而不是控制决策的进程。决策流程的合作性越强、政治意味越淡，领导者就越不闭塞，企业战略就更有现实根基。

　　另一位科技研究公司的CEO，我叫他克里斯，他对自己角色的理解以及表现与吉姆截然不同。克里斯同样是个聪明自信的人——他在哈佛大学读书时就是班里的优等生，服役后又在海湾战争中成了战斗英雄。但他没有恃才傲物，而是处处表现出好奇心。在职能部门召开的会议上，他明确表示自己不会利用CEO的职权强迫别人接受意见，而是会作为一名普通的与会者提出自己的看法。他总是听大家发表过意见之后，才表达自己的看法——提出问题，或就某些观点提出质疑。有一次他和营销团队一起开会，他先听了公共关系部、营销部和广告部的主管们所做的陈述，等到他最后发言时，他指出公司为了提高旗舰产品的知名度，付出了比竞争对手更高的费用，却还是没能从竞争对手那里夺得任何市场份额。他要求营销团队在一个星期内成立一个小组，调查其中的原因。他很清楚“老板的答案”可能会阻碍这个小组发挥创造力，其弊大于利，因此他忍住没有说出他的工作思路。

　　克里斯在要求他的团队查明问题原因时，没有指责或怪罪任何人。他用行动表明自己的角色就是帮助团队处理信息。他让下属明白，他的工作不是给他们提供答案，而是帮助他们找到最好的解决方法。克里斯这种真诚的合作方式使他身边那些聪明能干的人深受鼓舞，纷纷为公司献计献策。后来，营销团队的任务小组想出了6种周密可行的思路和几个全面的复苏计划，并从中选出最令人信服的一个付诸行动。在接下来的3个季度里，这一计划在争夺市场份额方面取得了预期的进展。同时，它还催生了几个成功的营销活动创意。在克里斯的领导下，他的公司成为技术领域智力资本的主要提供者。现在，他的公司被公认为市场信息领域的一个独特来源，很多公司争着付大笔的钱发布他们的研究成果。

　　就像吉姆•柯林斯（Jim Collins）所描述的“第五级领导者”，克里斯在领导公司的过程中把他的自我与工作区分开来。像克里斯这样的领导者懂得，他们的任务就是提出好的问题。他们知道只要员工能畅所欲言，他们就能得到想要的答案。这样，整个管理团队就会推动公司前进。

　　信息四：时间管理

　　高管们都觉得时间不够用。不管是个人信息管理工具软件Organizer、时间管理培训班，还是行政助理，都在时刻提醒着我们没时间了。由于脑子里总想着最后期限，管理者在时间的压力下苦苦挣扎，拼命地想要掌控和利用一天里有限的时间，甚至想从中再挤出一点时间来。如果CEO让下属觉得时间就是老板，那么以“任务清单”（to-do list）为导向的思维模式很快就会淹没重要的目标。

　　下面我要讲一个令人难以置信却绝对真实的例子，这也是一名我曾合作过的CEO，我且叫他艾伦。艾伦是硅谷一家中型科技公司的头儿，工作非常忙碌。他以前是名工程师，严格按照他的Day-Timer（一种个人信息管理软件）、任务清单和黑莓手机（BlackBerry）来安排他的日常工作。每天早上，华尔街开盘的钟声还没响，他就开始觉得自己“进度落后”了。时间管理系统是他的“圣经”，效率是他的信条，工作排序是他的第一项工作。艾伦固执地认为时间就是他的大敌，他还把这种想法传达给他的团队，告诉他们只要在时间管理上做得比竞争对手好，就能使公司走向成功。他对时间的执著在公司里造成了明显的焦虑。

　　当硅谷的经济状况开始恶化时，艾伦不得不暂缓招募新员工。这时公司接到了来自南贝尔（BellSouth）公司的邀标书。艾伦立刻抓住这个可以带来大笔软件销售订单的机会，并且让他那已经绷得紧紧的工作团队全力投入到这个项目上来。时间管理已经悄然成为这个公司的通行运作原则，艾伦更加关注员工对时间的运用，他把这个项目的要素分成若干个分支，告诉他的直接下属应该把每小时每分钟的时间怎么花、花在哪里才能做出标书。他在给直接下属反馈的时候，一上来总是先问他们如何分配工作时间。然而不管大家怎么努力，每天的时间仍然不够用。

　　该公司及时交上了标书，内容完整，连一个标点符号都没错。艾伦相信他们一定能够从南贝尔公司那里得到正面回应，大家也都松了一口气。但是，最终他们输给了一家技术不如他们的公司。失败的原因与标书的内容关系不大，而在于它递交的方式。艾伦和他的团队做出了一份完美的标书，却没有花时间与南贝尔公司的员工建立关系。他们的竞争对手则与这家电信公司建立了密切的关系。简单来说，就是艾伦的员工一心想的都是如何在最后期限之前完成任务，而没有放眼整个项目，尤其是忽视了客户。这就像艾伦公司的厨师做了一顿精美的、有5道主菜的晚餐，却忘了准备酒、桌布和鲜花，而且上的菜是凉的，而这一切完全是按艾伦的意愿做的。

　　如果CEO能够让员工懂得与其挤时间，不如会用时间，那么他就能成为更高效的领导者。“挤时间”和“用时间”这二者之间的区别看似微妙，却十分重要。如果一个领导者喋喋不休地反复强调时间的紧迫性，而且时刻盯着经理们的后脑勺，逼着他们争分夺秒，整个公司就会陷入狂乱的状态，最终工作效率肯定很低。领导者应该让员工明白，当时间紧迫的时候，最好少做些事情——但是要把这些事情做到位，这样经理们才有信心去最有效地利用这宝贵的资源，每个人也才能够在既定的时间内做完该做的事。

　　泰勒梅—阿迪达斯高尔夫（Taylor Made-adidas Golf）公司的CEO马克•金（Mark King）就是一位深谙如何与员工沟通时间管理问题的领导者。金很想在2004年春天，也就是该公司成立25周年庆的时候推出一种能改变整个行业的新产品。金所从事的高尔夫运动器材行业和唱片业、汽车业，以及时装业一样，都是随潮流而变化的。他知道如果能够开发出一种突破性产品，并且在该行业历史上的一个重要时点推出，那么他的公司就能牢牢巩固其高尔夫器材一流品牌的地位。

　　开始的时候，金的设想相当大胆，他想在可调节重心技术（movable weight）的基础上设计一系列全新的球杆；为此他挑选了公司最好的工程师来开发这组产品。工程师们花了很多时间，但是随着6个月的期限越来越近，金认识到这个目标肯定不能在25周年庆之前完成了。金既不能要求团队挤出更多时间来工作，也不可能改变最后期限，于是他改变了目标：此次只开发一种能够展示可调节重心新技术的高尔夫球杆，在公司25周年庆时这种新产品将在数百名记者和业内知名人士面前首次亮相。

　　在时间压力面前，金没有死抱着原来的目标，而是选择了另一个可行的目标。在这么做的时候，他问自己：如何才能让他的团队把时间用在刀刃上？如果不再抢时间去完成他原定的各项任务，那么他们应该把力量集中在哪里？怎样才能将时间资源最优化？在深入思考过后，金找到了一个能使有限时间得到最充分利用的目标。这样他就把技术人员和营销人员解放了出来，让他们投入到质量控制和塑造品牌的工作中去。

　　新型的泰勒梅r7 quad球杆在公司25周年庆上甫一露面，立刻受到了狂热追捧，美国职业高尔夫球协会（PGA）巡回赛和欧洲职业高尔夫球巡回赛的高尔夫球选手们纷纷抢购。等到2004年的PGA巡回赛和欧巡赛结束时，全世界的职业高尔夫选手中有一半的人买了这种新球杆，这为该产品在高尔夫球爱好者当中创造了良好的人气。随后，该公司又接连推出了12种新产品，实现了这个研发团队对于这组新型球杆的设想。从这个例子中我们看到，这顿“晚餐”从策划到烹饪，再到上菜，整个过程都是经过精心安排的。如今，泰勒梅已经是世界上成长最快的高尔夫器材生产商，它的r7型球杆也成为该公司一个产值数亿美元的产品线中的旗舰产品。

　　科技公司的CEO艾伦传递给下属的信息是要与时间做斗争，而且他设定的预期也不合理。马克•金给下属的信息却是别拿时间当敌人，时间只是一个不能改变的事实，除此之外，还有其他更易控制的因素可用来应对目前的困境。艾伦把时间视为可怕的、不可撼动的洪水猛兽，认为对付它的最好方法就是暴力征服；金则把它看成是一种需要灵活应对的自然现象。这两个人对成功都有着清晰的愿景，但是金甘愿为了质量而舍弃别的东西（参见副栏“84件了不起的事情”）。

　　信息五：公司文化

　　什么是公司文化？为什么准确、清晰地向员工传达公司文化很重要？公司文化不是出自口头宣言，而是出自赢取胜利的渴望。你只有用对了人，并要求他们的行为与公司的价值观相一致，而且实施能让公司赢取市场的举措，你的公司文化才能激励员工取得更好的业绩。

　　CEO们如果不能说明成功的含义，不能清晰地将成功的愿景传达给员工，不能让员工明确地理解他们的预期目标是什么，那么他们所建立的公司文化毫无意义。20世纪90年代末的高科技泡沫期间所出现的一些可笑的公司文化活动就是很好的例证。我记得硅谷里有一家公司的CEO打开了“文化食橱”（culture cupboard），给员工各种各样的款待，如星期五的啤酒狂欢会、桌上足球（foosball table）游戏等。他甚至还聘请了一位“首席文化官”，这位人力资源高管的任务就是不管公司丢了客户还是季度销售业绩很差，都得让员工快快乐乐的。这么做的道理是：只要员工开心，只要他们的能动性得到解放，而且相互合作，好业绩自然就会随之而来。好业绩确实与员工的士气、态度和团队合作精神息息相关，但是这些管理者们忽略了最本质的商业准则，那就是到最后，人们希望公司不仅仅能带给他们欢笑，还能在公司成功上市时分给他们股票。最后，这家公司以仅相当于其资产价值的价格被出售，因为它的CEO不是致力于制定致胜战略，而是纵容员工享乐。

　　想要创建和维持一种健康的公司文化，领导者必须专注于正确的目标，还要制造一种在市场上获胜的体验。有一位网络电话软件公司的CEO，我叫他杰夫。他的公司就像一支成绩优异的运动队。在公司会议室的墙上，挂着一块巨大的、像橄榄球赛用的那种记分板，上面写着公司有关销售、支出和收入等各项标准，所有人都看得见。公司按照合作能力和分析技能将员工安排成6人一组的工作团队（根据美国海军陆战队的研究，完成高强度的项目，6人是最理想的团队人数）。在这些团队里，个人和团队一样高效，大家都遵循着一套严格的价值观和做事的基本准则。这么做的好处就是，公司里每个人都知道成功的具体表现是什么，比如市盈率达到15，市场占有率为20%，收入年度同比增长30%，等等。如果公司第3季度的目标是要实现2,000万美元的销售额，那么这个目标就会被分解成几个战略组成部分，然后写在记分板上。这家公司的精神来自员工对成功的共同追求，而不是公司最近的某次出游。成功的公司是那种能让人们每天都盼着去上班的公司，不是因为去那里可以享受，而是因为在那里可以有所作为。

　　在有着健康文化的公司里，员工们不会对公司的事一无所知，而是被灌输一个信条，那就是公司美好的未来有他们的一份。他们带着如火般的激情工作，这是因为公司领导者的思想开明，公司的各项举措他们也都了然于心，他们每个人都知道自己该如何为公司的未来做贡献。

※ ※ ※

　　清晰直接的沟通以及团队反馈对公司影响巨大，认识到这点，领导者就可以有效地发挥自己的职权，而不是滥用它们。我所认识的最高效的领导者，都知道沟通不当会给公司带来巨大风险。每天在上班的路上，他们都会问自己：“今天要做成什么事，我们才能实现我们的目标？公司现在哪些方面还存在疑惑？今天还有哪些概念和思想是模糊的，有待我去解释清楚？有哪些事情我还没表达完整或没说清楚？有哪些事情是大家想当然的？”

　　说到底，清晰沟通的作用其实就是一种杠杆效应。如果一位CEO对10个直接下属准确地表达了他的想法，这些人又向他们各自的40位员工准确传达了CEO的意图，那么这家公司的全体员工就会围绕着一个清晰的、大家能够准确理解的共同愿景去投入地工作。这个共同愿景包含了公司真正的目标、优先事项和机遇等。CEO这样做，不仅为公司节省了时间、金钱和资源，还能够使公司取得非凡的业绩。

　　【附】

　　84件了不起的事情

　　想知道CEO如何通过设定合理的预期来管理时间吗？假设你手下有7名直接向你汇报的下属，他们承诺每个人每个季度完成至多3项重要且可行的任务。想一下，如果你的下属和他们的团队能够完成既定目标，那么4个季度下来，他们就能做成84件重要的事情，如果你的企业能够在一年之内做成近84件重要的事情，那将是何等惊人的成就啊！若问什么会阻碍你完成这84件重要的事情，那就是你先跳过更重要的任务，或者以牺牲更重要的任务为代价，一心想去完成第85个任务，为了让员工保持正确的方向，领导者必须非常清晰地阐述目标，而且要求下属先完成最重要的任务。

　　（哈佛《商业评论》2008年6月号。田成杰/2010-9-20整理，2018-12-24重整）

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德迅网 » 哈佛经典之：领导者必须阐明的五类信息
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