提问：此前你提到是战略办去发现一个新的未来，当你们认准这可能是未来，决策是谁来决策?

李彦宏：大的战略肯定都是我来决策，战略办相当于参谋部一样。其实有一个劝说的过程，他们讲的过程中我会挑战他们。下面的人理论上来讲应该更敏感，更知道市场发生什么变化，他要向上讲我们需要怎么做。他讲的过程就是大家在形成共识，做出判断的过程。百度还有一个文化是Enjoy being challenged，喜欢被挑战。有时候大家理解为Enjoy challenge Others，不是，我们并不是鼓励你去挑战别人，是鼓励别人挑战你，或者说我作为一个个体，我特别喜欢别人来说我不同意。越被挑战，你自己的想法就会越完善，出错的几率就会越低。战略办跟我的工作关系也是这样的，如果他跟我讲，我会挑战他，如果我跟他讲，他也会挑战我，最后我们经过辩论形成一个共识。

提问：提一个问题，在你的战略决策里哪些考虑更多，比如规模、保持机密性，或者盈利，哪些是你做决策基本的出发点?另外，作为一家互联网公司每天面临很大的不确定性，你是不是要规划自己的收入增长速度、结构，在你的决策里面如何和财务这方面结合?还有，你是否会设想未来百度来自于搜索之外的收入会在百度公司里起到什么样的作用?

李彦宏：说实话，我对于收入、利润或未来3年的人员成长花的精力并不是很多，今年收入是多少我根本记不住，上个季度的盈利是多少我也记不住，我最最关注的问题是我们的东西会不会被市场所认可。昨天移动搜索量是多少我能记住，PC搜索量是多少，团购昨天的流水是什么，这些东西我能记住。这些东西意味着市场对你的认可，如果每天有很多人用这些东西，说明这个东西是市场接受的，所以我天天琢磨的是这个事。一个新技术应用后，市场的认可度产生了什么样的影响，流水有没有增加，平均每个用户的搜索次数有没有发生变化，每天使用语音搜索的人数有没有发生变化，他们表达需求的方式有没有发生变化?一旦方式发生变化，我们的满足度是提升了还是降低了?如果降低了我们怎么改进?我天天琢磨的是这种事。我觉得一旦东西被市场所认可了，你自然而然就会有收入，就会有利润，就会有好的成长空间。当然了，对我来说，我知道公司里有其他人，比如说CFO非常关心下一季度的利润怎么样，这是她关心的事，我可以不关心。

3、百度为什么要国际化?

提问：Robin我想问一个问题，百度是全球最好的中文搜索，为什么要走出去?在埃及、巴西等国家你怎么考虑的?在国际化过程中遇到什么样的挑战?

李彦宏：其实在我心目当中，我从来没有觉得百度是一个只做中国市场的公司，百度在2000年成立的时候，百度的logo不是现在这个样子，只有现在logo的左半边，没有百度那两个汉字。因为我那会儿觉得我们不是一个只做中国市场的公司，虽然我从中文搜索开始，但将来一定是全球化的公司。后来在发展过程中意识到想要全球化，必须先做好中国市场。但当时百度的名气很小，大多数人一看logo不知道是什么东西，只好加上了百度这两个汉字。再到国际化的时候，大多数国家的人不认识那两个汉字是什么意思，就觉得很纠结。后来我们说进入任何一个市场，百度左边的三分之二保留，右半边换成当地的语言。

我觉得搜索的技术、人员的素质完全可以全球化，只不过在美国搜索引擎发展更早一些，市场很大，这些公司也很强，不可能一上来就做美国市场。我最初选择是做日本市场，因为日本是第二大经济体，也没有一家独大的搜索引擎，当时雅虎和Google基本上是一半、一半的市场份额，在品牌知名度还没有完全建立的情况下消费者容易接受一个新的品牌。

后来我们开始转向发展中国家，发展中国家对一个来自中国的品牌接受度更高一些，市场发展更像中国三五年前的状况。但是我们也发现国际市场，尤其是发展中国家的市场比较小，需要培育，比如越南市场;但是当我们看到一个相对大一点的市场，像巴西，有更多的人口，拥有8000万台手机，我们觉得培养几年还是能够做出很有意思的东西来，所以我们就坚定地做。

我们的技术积累除了搜索，也有自动翻译，在小语种的国家，我们起码可以让那些网民能够更方便的阅读英文文件、中文文件。所以我们也有自己独特的价值，我们可以在那些市场上提供更好的服务。我的思路还是先被市场认可，先在那个地方动起来，然后再考虑怎么挣钱。