侯为贵（中兴通讯创始人）

个人生平

侯为贵

男，1942年生，中兴通讯股份有限公司董事长。通过为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。

中兴通讯拥有通信业界最完整的、端到端的产品线和融合解决方案，通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务，灵活满足全球不同运营商的差异化需求以及快速创新的追求。2011年，中兴通讯实现全年营业收入人民币862.54亿元，同比增长23.39%，增速位居行业首位。其中，国际市场实现营收467.58亿元人民币，占整体营收54.21%，同比增长24%。中兴通讯系统设备已全面服务于全球高端市场的顶级运营商，智能终端增速强劲，已跃居全球第四大手机厂商。

中兴通讯坚持以持续技术创新为客户不断创造价值。公司在美国、法国、瑞典、印度、中国等地共设有18个全球研发机构，近3万名国内外研发人员专注于行业技术创新，2011年中兴通讯PCT国际专利申请量跃居全球企业第一位，国内发明专利授权量与申请量也均列国内企业第一位。公司依托分布于全球的107个分支机构，凭借不断增强的创新能力、突出的灵活定制能力、日趋完善的交付能力赢得全球客户的信任与合作。

1997年至现在任中兴通讯股份有限公司董事长。公司行业为信息传输、计算机服务和软件业。

1985年前：任职于航天691厂车间主任、技术科长。

1985年：南下深圳市创建深圳中兴半导体有限公司任总经理。

1993年：改组组建深圳市中兴新通讯设备有限公司。

1997年：创立深圳市中兴通讯股份有限公司，任副董事长、总经理等职。

2004年1月：当选为中兴通讯股份有限公司董事长，深圳市中兴新通讯设备有限公司副董事长，深圳市中兴维先通设备有限公司董事长。

2004年12月9日：中兴通讯在香港特别行政区联交所正式挂牌，标志着中国第一家A股上市公司在H股市场成功上市。

2004年：入选“CCTV中国经济年度人物评选”。获“2004年CCTV中国经济年度人物”、“中国信息产业十大年度经济人物”、“中国十大科技领袖”等荣誉。

2016年，执掌中兴30年，73岁侯为贵将退休。

三大机遇

侯为贵抓住了通信市场的三大机遇：CDMA、小灵通、手机。

CDMA

1995年，CDMA项目初露端倪，中兴通讯开始并没有大手笔地投入CDMA项目，而是先进行了前期摸索跟进。到1998年，中兴加大投入，与联通结盟共同开发CDMA。在2001年联通启动CDMA项目、网络建设大招标中，中兴拿到了10省交换及基站系统采购合同，占7.5%市场份额。在2002年联通CDMA二期招标中，中兴再次中彩，夺得15%的份额。

小灵通

2002年许多厂商对小灵通市场并不看好市场机遇面前得以体，侯为贵敏锐地察觉到了小灵通业务背后隐藏的商机。2002年底，国家政策松动，小灵通的需求突然呈现爆炸性增长。在“突然”出现的市场机遇和巨大的市场空缺面前，许多厂商措手不及，而中兴则能够迅速调整到位，及时切入小灵通市场；

手机

2002年，随着国产手机市场份额急剧扩大，中兴手机异军突起，进入高速发展阶段。侯为贵解释中兴通讯之所以选择进入手机市场，一是由于手机市场巨大的增长潜力，二是中兴通讯在GSM、CDMA、PHS领域的相关技术基础和对运营商经营运作的深刻理解。2003年中兴三大类手机销售量达到450万部，岁末月销量居然达到创记录的100万以上，目前手机销售额已占到中兴总销售额的近20%。2004年，中兴通讯在香港联交所正式挂牌，标志着中国第一家A股上市公司在H股市场成功上市。在国外市场，他通过实行“战略国家市场战略”，不断在若干人口众多、电信发展潜力巨大的国家取得市场突破，是国内最早实施“国际化”战略的通信设备制造企业。他和他领导的中兴通讯一直保持着稳健和务实的经营作风，首创“国有控股、授权经营”的机制。

国际市场

二八定律

1985年，当中兴刚刚创立的时候，中国通信市场正是外国通信企业一统天下。从2000年开始，国际电信行业遭遇了前所未有的衰退，许多公司业务下滑，研发受到削弱。“正是利用了这样一个机会，我们就赶上来了。”侯为贵说。对中兴来说，国内市场远远不是它的目标，在侯为贵看来，国际化将成为公司未来业绩发展的主要增长点。2005年，中兴国外市场的收入占总收入的35.1%。不过在对国外市场的选择上，中兴并没有平均发力。据侯为贵介绍，中兴在国外市场的资源投入和战略部署基本上满足“二八定律”，也就是说，80%的投入是在发展中国家，20%在发达国家，发达国家目前还处于投入多收入少的阶段，随着发达国家订单的增多，对发达国家的投入也会越来越多。

目前，中兴海外市场的重点仍然是中东、东南亚、非洲等发展中国家，欧美等发达国家市场则是今年的重点突破点。侯为贵介绍说，由于欧美市场中兴还是刚刚进入，传统供应商与运营商的关系比较牢固，即使拿出比较低的价格，也还是难以马上进入这一市场；而对于发展中国家，对成本更为关注，中兴的成本优势就比较明显。

侯为贵指出，从整体上来说，中兴在国际市场上的订单平均报价比欧美大企业低10%左右，由于竞争的状况变化很快，有些订单即使利润低，出于市场战略的考虑也一定要做。

研发瞄准3G

虽然中兴目前已经拥有了4000多项专利，不过侯为贵坦承，中兴在应用产品方面与国外企业已经没有差距了，但在核心专利方面仍存在一定差距。在侯为贵看来：“我们可能还需要5~10年的时间努力去积累，抓住机会，就有可能在一些核心专利方面与国外企业做到平起平坐。”

“爱立信等国外企业占据了2G时代超过90％的市场，我们往里挤就比较困难。但是3G不一样，大家都是在同一个起跑点，特别是国内标准，像TD-SCDMA这个标准，所以3G我们肯定比2G时代的市场份额有比较大幅度的增长。”根据侯为贵介绍，中兴已经在3G的三种标准制式上做了长时间的投入和准备，多则七八年，最短也有三年。不过中兴仍然对即将到来的3G商机保持了足够的冷静。侯为贵认为，由于发牌时间、先后以及牌照数量等因素的影响，3G能否带来人们所想象的几千亿、上万亿元的投资还很难说。虽然3G能带来市场的明显增长，但这个增长的贡献率可能不会像五六年前想象的那么大。

圆满之笔

两大心愿

一是权力交接，平稳过渡，侯为贵退居幕后成为中兴通讯董事长；一是令中兴通讯实现了近两年前

的梦想，终于在港交所H股成功挂牌。不仅如此，2004年，侯为贵和他带领的中兴通讯在完成新老管理层的顺利交接之后，再次以高于行业平均水平的速度快速发展，一次次为中国通信产业点燃激情。

步入“国际年”

中兴通讯把2005年确定为“国际年”，可见，中兴通讯已经将视野更多地拓展到海外市场。对于这样的目标和远景规划，董事长侯为贵说：“全球化已经是经济发展的必然趋势了。全球经济是互相融合的，外国的企业不断到中国来做生意，中国的企业也要走出去。老想着先把国内市场做好再走出去，这个观念事实上是不对的。因为我们的市场开放后，就是在国内，我们最终面临的竞争对手也必然是外国企业。如果你不走出去，不去利用全球资源，而国际竞争对手的资源比你多，结果必然比你的优势大。一个国家的通讯网不会随便让你进来，所以通信产品在一个国家的入门难度大。我们必须锲而不舍，花大力气进入。

个人语录

1、便宜货里面有好的也有不好的，现在因为很多冒牌的假货充斥一些市场，所以它也卖得很便宜，把价廉物美的概念慢慢就冲淡了，事实上就有一些产品价格并不是太高，但还是质量比较好；有的产品价格很高，但未必质量就好。

2、中国应该说技术人才还是比较充裕的，所以能够在相当长的时间里有高技术低成本的优势。

3、赚钱的事情也是二八原理，实际上真正有利润的产品的订单也就是20－30％，其他的单子都是微利或者保本，也有少量订单是赔钱的，是为了占市场，为了以后能够多赚一点。

荣誉奖项

侯为贵曾荣获“CCTV2004中国经济年度人物”；

《财富》中文版首次推出的“中国最具影响力的商界领袖”；

《人民日报》社等多家权威媒体评选的“中国改革开放三十年经济百人榜”等系列荣誉，被誉为中国通信产业的力量和骄傲。袁宝华企业管理金奖等荣誉。

2010年11月5日，“创新十年”评选活动颁奖典礼暨2010经理世界年会在北京隆重举行，侯为贵荣膺“十年技术领袖”。

主要言论

我觉得意义不大，最了解市场的还是我们自己。

——中兴一直没有像其他公司一样请咨询公司做长期战略规划，侯为贵说。

中兴通讯要加快成为一家国际化通信企业的步伐。

——侯为贵近来常常挂在嘴边的一句话。

人物评价

社会评论

“修身、齐家、治国、平天下”，古人内圣外王的思想在现代企业管理者身上同样适用，而这种思想在侯为贵身上得到了充分的体现，在对外大肆攻城掠地之时，中兴对内的管理也更加具体和细致。

为了强化企业管理，侯为贵屡屡带领中兴做第一个“吃螃蟹”的人。中兴在国内率先引入了6西格玛管理模式。近两年，西格玛项目已累计为中兴节约成本2亿元。在信息化管理方面，侯为贵也带领中兴走在了中国企业的前列。

业界评价

侯为贵有点内向,他曾说:“我不是一个演员，不太擅长场面上的事情，而更愿意脚踏实地从事企业的经营和管理工作” ，侯为贵和他领导的中兴通讯一直保持着一贯的稳健和务实经营作风。

虽然内向,但是在他的率领下，中兴通讯坚持以市场和客户需求为导向，积极推动技术与市场紧密结合，大力加强经营管理，除继续把握住了小灵通、CDMA和国际市场的机会外，还成功地切入通信终端消费品市场，在全球电信业内告别高速增长期之后，甚至在一片低迷中，中兴通讯依然能以34.1%的复合增长率稳步增长，创造了业界持续增长的发展奇迹，被誉为亚洲乃至国际电信设备市场的一颗耀眼的明星，为此，美国《商业周刊》盛誉中兴通讯为“全球成长最快的电信设备企业”。

2004年，当侯为贵从中兴通讯总裁的位置改任董事长时，不止一个人这样评价他： “没有他就没有中兴，他的成功就是中兴的成功。”他在中兴的领导地位是不容置疑的。

但让人吃惊的是，即便是总裁殷一民、高级副总裁周苏苏、何士友这些与侯为贵联系最为密切的人，对工作以外的侯为贵也是知之甚少。人们所能知道的，就是这个42岁才开始南下深圳创业的“老头”，当过教师，后来进入位于西安的军工企业航天部691厂，在这里他从一名普通技术人员一直干到技术副总工。他几乎没有什么工作以外的爱好，对个人财富的增加也不在意，除了偶尔游游泳，说来真有点不食人间烟火的意思。

古城西安在地理上的偏远，并没有限制他的眼界。他是691厂最早的“洋务派”，1979年便走出了国门，上个世纪80年代早期，为了给厂里引进新技术、寻找新机会，他经常奔波于深圳、珠海等沿海城市，可谓得中国改革风气之先。中兴的学习标杆，没有一家国内企业，都是英特尔、GE、戴尔、微软这些当今全球最优秀的企业。

他的低调是出了名的，即便是中兴内部刊物，也不轻易刊登他的照片。尽管中兴已是一家年销售额超过300亿元的企业（2004年），在A股和H股市场都已上市，而中兴创造的亿万富翁估计有好几位，千万富翁有数百位，而百万富翁则多达数千位，他个人的财富也估计达数亿元，但他的名气只局限于通信这个小圈子。

他希望用自己的不确定性换取作中兴的确定性。

他是一个善于决策的人。他主张任何事情都有利有弊，但只要利大于弊，就可以做。比如，公司从他开始，所有高层都不配秘书，因为他认为尽管秘书可以帮助解决一些日常工作，并建立沟通的桥梁，但秘书是山头主义和官僚作风的一个重要源泉。事业部制也增加了协同的难度，但他认为事业部所带来的管理效益更大，所以，还是实施了。他坚持让市场自己来作出决策，而一旦作出，又变得非常固执。1998年，在决定上CDMA项目后，由于资金和政策的反复，遭到内部的抵制，以至最后拆散项目组的通知都发出了。有一天早晨，当时主持CDMA研发的技术人员遇到了他，他顺便问起进展情况，当获悉项目组已解散的情况后，又气又急，“谁说要停的啊！”

在中兴20年的历史中，在形势极具不确定性的情况下，他常常扮演着唯一的坚持者和支持者的角色，使中兴得以“几乎踩准了每一个市场热点”。

他知道，要保持中兴对环境的反应敏捷性，就必须与官僚主义作斗争。为此，他身体力行。出差时他不让下属给他拎行李，不住豪华间，甚至不要车接送。公司车库中随时停着6辆用来接待客户的奔驰车，但他从不因为自己的原因使用，他很长时间一直开着一辆捷达。为了弥补执行乏力和官僚主义的消极作用，他支持创办了专门揭露中兴内部阴暗面的《中兴内参》，每期都在上面写批注。他还坚持在五层干部中实施员工直选，并计划把这种模式推广到四层（也就是事业部部长和总部部长一级）。每隔一段时间，他都会亲自参与公司基层大调研，了解基层呼声。当国际事业部出现山头主义倾向时，他果断将其拆分为两个事业部，以形成相互监督和竞争之势。

他还是一个学习高手。据他的一个老同事回忆，大专毕业的他“现在的学识远比一般的博士后出色”，在2001年左右中兴库存压力比较大时，他一有时间就会拿出一本有关库存的书来研读。为了获得更多的资讯，他不但阅读《新华社内参》，也阅读一家管理咨询公司出的管理快讯。他的多半时间都泡在客户那里，向他们学习。他还鼓励所有的中兴人像他那样学习。

他也具有超人的政治智慧。早年，中兴曾向其上级单位陕西国防科工委借了200万美元起家。当时，很多企业借钱都没有还（毕竟都是国家的钱），但侯为贵却一直坚持规范操作，最先是按1：2（美元比人民币）的比价偿还，后来美元升值到1：4后，又按新的比价偿还，当时连贷方也感到吃惊。想一想，如果当时侯为贵没有这样坚持，那今天的中兴可能又完全是另外一副图景，就像北大方正，当初借了人家10万元创业，最后改制时所有的净资产都被当作这10万元的增值！后来发明“国有控股，授权经营”的模式，就更不必说了。他还善于利用国家的外交活动开辟国外市场，在中兴总部甚至有一个军队接待处，深圳市领导更是给予中兴特殊的关照，但他始终与政治保持一定的距离。

他从来都是用人不疑，疑人不用，一旦任用便高度授权，他只扮演支持者角色。网络事业部总经理陈杰1992年就去了美国，2002年才回国担任这一职务，但此后侯为贵再也没有过问她的工作情况，以至于她以为侯为贵对她不满意不理她了。但有一次网络事业部在南京开会，她请侯为贵前去发言，结果从深圳到南京的飞机晚点，本来是晚上7点多的飞机，晚上11点侯为贵还坐在候机厅等候，一个人坐在那里看书。后来陈杰觉得太晚了，要他回去，他才回去。当陈杰希望他给她一个评价时，他笑而不答，只说大家都很辛苦，不容易，“其实他通过与客户交往随时了解了你的情况”。

他还是一个毛泽东思想的爱好者，对其中的“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和精神文明教育的威力深为认同，并在经营管理实践中加以运用。

如果你参加中兴会议就会发现，侯为贵是唯一一个会中一言不发的领导，他只是静静坐在那里，仔细倾听，中间也从来不出去。即便是在每年的国庆会议期间，每天从早晨开到晚上，中间只在吃饭时有短暂休息，而且一开就是两天，这期间他也没有落下哪怕是一分钟。但他的记忆力奇好，每次开会结束后，他不用草稿一讲就是两个小时，这些话被记录下来，基本不用作任何改动，就被发表在《中兴报》上，成为指导每个人的“教条”。

对于自己担任总裁的19年，他曾有过这样的评价：我留给中兴最有价值的并不是账面上的财富，而是经过多年沉淀并得到全体员工认可的一种企业文化。“这个企业的管理层虽然有些变化，但我想如果一个企业能一直比较稳健地走过来，其中一定是一种文化基因的延续。”

这是一种怎样的文化呢？他不轻易肯定或否定一个人，曾经有一个员工，大家一直认为他有很多缺点，因此不主张任用他，但他依然坚持这个人有可用之处，屡次给他机会。他也能容忍不同文化的存在，因为“存在的就是合理的”，比如CDMA事业部更具狼性，南京研究所更务实，适合做研发，而上海研究所则更开放和物质化，适宜做前瞻性探索。他在分配时坚持“先员工，再股东，后社会”，并努力创造一种亲情文化，让每个研发人员把这里当作家。但在所有这些元素之上，诚信是首要的，因为不这样，企业总会遇到麻烦。

尽管中兴已经很成功，但他却有清醒的认识：“本土电信设备商的实力好比国内的许多体育项目，在亚运会上实力不凡，但还不能称雄奥运赛场。当然，比中国男足肯定强多了。”他希望每个员工多看到中兴的阴暗面，看到了未来的不确定性。

回馈母校

2004年与南昌大学合作成立中兴通讯工程学院

2005年与南昌大学合作成立中兴软件技术(南昌)有限公司

2010年高校校友捐献榜，侯为贵为母校捐款2000万

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