第三点，当时根本没有竞争对手，没有人谈论众包，也没有人重视文具设计市场，所以那个时候我们根本没有占领市场的压力。做Eve的时候完全不同，我们有4个直接的竞争对手，在我们上线了一个月以后他们也紧接着开发了线上业务，所以当时也是一个抢占市场的战略典型，我们需要让消费者知道只有我们的网站才是最终的化妆品集销地，所以我们花了很多钱做宣传。做Minted的时候，我们没有任何竞争对手，所以我们可以慢慢来，真的很幸运。

最初的想法

我从来就爱购物，还是一个孩子的时候我就总去逛商店。在商场里我就注意到一个现象，一个品牌火起来之后总会再冷下去，甚至卖的最好的品牌也会有日子难过的时候。

我就在想做一个永远保持竞争力的零售品牌，我想规避仅靠几个人就去决定商机的危险。我们关键的假设就是（直到今天我还是坚信这个假设），如果你可以把所有的商业决定都交给众人（让大家投稿并且策划）那么理论上你就会永远保持竞争力。

这完完全全就是一个全新的设想，我们最初的想法就是把众包模式用到文具设计市场上，那个时候天使投资人笑我们是“杀鸡用了宰牛刀”。当时这样做的原因是想从一个小一点的没有什么竞争对手的市场做起，尝试一种完全的创新模式，成熟了以后再进军规模大的产品市场。

文具设计市场还有一个好处是可以大量重复使用资源，客户群非常忠实而且很容易向他们推销其他的产品。直到2011/2012年间我们才发现我们根本不只是在做文具设计市场，当时整个网络社区已经收纳了很多独立设计师，发展壮大到远远超过了一个简单的文具设计的程度，这个时候就是成熟的融资扩张时期。

资金策略

我们再也不能勒紧裤腰带了，再也不能让几个人来管理一个复杂的公司，如果我们想做成几十亿销售额的公司的话，我们需要发展一个完善的管理层来开发新的市场，才能成为一个大公司。

我们的扩张资金基本用于内部管理跟技术部门的发展，没怎么花钱在营销上。公司初期就是我跟我的合伙人在做好几个部门的管理，随着公司的扩张跟产品的增加，这样的模式就不适合发展了。公司现在涉及了文具设计，墙艺，布料，家庭装饰品，还有其他的一些根据需求生产的的垂直产品。

3. 垂直产品

我们其实就是在不断地进行各种各样的小型实验。在Minted网站上所有的活动都是竞争的产物，一个人发起一个竞赛题目，然后全世界各地的人都可以来投标，没有门槛，你唯一要做的就是上载设计图片，然后大家都可以来投票，就这么简单，谁赢了就把原始设计图发给我们，然后我们负责生产销售，同时你也拿到了奖金，皆大欢喜。

我们决定进入艺术品市场的时候，首先搞了一个艺术设计竞赛，找了一个非常有挑战性的题目，就是想看看网络社区到底能不能设计出能卖的出去的艺术品，因为艺术品跟文具设计不一样，能够挂在墙上是有难度的，不过接下来的所有的生产链供应链都跟文具用品相同（有一点我没提到，Minted所有的产品都是自己生产的），所以制造成品不是问题，主要是想测试同样一个网络社区的设计能力到底有多强。

结果一炮打响。三个月以后，West Elm（一个线下高端家装店）联系了我们，愿意在他们所有的店面里销售我们的艺术品。当业内人士对你的设计感兴趣的时候我们就知道这事成了。其实Minted就是个制造网络内容的公司，只不过最后把它们变成实体产品销售出去了而已。我们现在还销售电子形式的产品，竞争对手包括paperless等。

就这样我们从一个实验开始找到了方向。不过刚开始创业的时候因为网站的流量很小，是很难判断一个点子是不是有市场的，我们刚开始也挺难的。

我们不知道这个点子到底有没有市场，只能算出转换率（买单量/网站用户量），也只有百分之零点一而已，很糟糕的，因为对零售商来说转换率至少要在百分之一以上才值得做。

所以那个时候我甚至考虑过直接把钱退给我那些朋友们算了，因为所有的天使投资人都是我的朋友，我觉得重任在肩，可不能随随便便就把他们的250万这样烧掉。说实话，唯一让我坚持下来的理由是我不想把我朋友的钱输掉，真的就是这么想的，我就是不想输，不管怎么样我都要成功。这就是为什么我们在2008年接受了第一笔风投，公司才能有足够的资金渡过难关。我再次非常幸运地逃过一劫，因为就在我们接到这笔投资之后的几个月，雷曼兄弟就宣布破产了。

当时我的一个天使投资人给我打电话说他觉得不对劲，感觉很不好，建议我们尽快融资来解救公司，当时我还在度假，马上赶了回来并且从IDG融了这笔资金，而且尽快让律师敲定了所有的手续，两周以后雷曼兄弟就宣布破产了。

2008年，Greylock的合伙人David Sze（David是在Reid加入Greylock前的LinkedIn的董事）找到我说市场好像已经不稳定了。他并不知道事情会发展到什么程度，不是说他能预测到什么信用危机，就是第六感觉觉得市场已经过热了，随即建议融资以备万一。所以在LinkedIn的D轮融资里我们就是奔着储备保险资金去的，当时的时机把握的太好了。总的来说扩张过程中一个有效的战略就是资金储备，在还不需要资金的时侯也要去融。这也是找一家风投的重要意义。

4. 发展扩张网络社区

我本人其实一直只想做众包，但是我的投资人要我做品牌销售，当时我接受了建议同时做了两样。不过很幸运的是我们保留了众包，因为最终是靠它救活了公司。很惨的是我们最后不得不一一跟品牌解约，说当初的决策是错误的，我们不能再卖他们的产品了，一件都不行，不但如此，我们还会凭借众包跟他们竞争。那个局面简直太尴尬了，我觉得自己特别对不起他们，因为他们的存在才是激励那些自由设计师来参赛的原因。

如果再来一遍的话我还是会觉得很难选择。不过有一点是关键，一定要建立一个激励制度，可以用别的方式，但是一定要有这个。

我们一直使用一套灵活的，宗旨不变的，公平的政策来管理网络社区。我们所有的政策都是透明的，从来不出卖我们的设计师，而且所有政策一直保持一致。而且我们从来不花钱去发展社区，就这个艺术品板块来说，两年半里我们没有签一个设计师，我们就是让社区自然发展，产生创意，当网络内容积累到一定程度，转换率也高了，市场也到了千万产值，这都是社区自己发展的结果，我们只是做了统筹管理的工作。从我们这个例子来说，我们Minted的整个产品设计部门就是网络社区，只要你保证了核心规则不变，一个自由发展的网络社区可以产生无穷的创造力。

网络社区教训