我们学到的经验是，最好一点一点地建立网络社区，不要太匆忙地改变政策，比如说，我们刚开始给的酬金非常低，因为有了eBay的教训，所以我们知道永远不要降低酬金，宁可开始少一点，然后慢慢加上去，实践证明这个策略很正确。同时我们也特别有意识地强调公平地对待每个人，这个回报也非常好，因为在设计界口碑是很关键的。

有一本书叫Drive，书里说物质化会严重销毁一个网络社区的活力，钱并不是唯一的激励机制。刚开始有一件我们做错的事，当时我们会在网络社区里大张旗鼓地表彰奖金拿的最多的设计师，我们用了Mary Key 跟 Avon的模式，在社区里写公开信告诉大家谁谁谁拿了多少钱，多好啊，让我们都来祝贺他/她吧，因为这个是直销模式里鼓励销售高手以激励其他参与者的惯用方式。

但是这样做了以后得到了非常糟糕的反响，大家开始陆续退出社区，因为他们觉得自己永远不会像那个被表彰的设计师那么好，可能永远挣不到那么多钱，各种各样的没想到的反响，尤其是这样一来人们只把注意力放到了钱上。后来我们把注意力慢慢转开了，通过大家互相之间的交流跟对作品的评价来发展个人空间，增长知识，社区的功能转向了学习跟教育，公司的发展也走上了正轨。

在谈及社区福利的时候我们很少再提到钱了，我们也不再鼓励人们辞职了，因为这样的目标带给人们的压力太大，大到恐怕永远都实现不了。所以我们只谈现实可行的，比如说你可以在社区里得到很有价值的评语，我们可以帮你建立自己的品牌，你可以找到很多快乐，竞赛就像玩游戏一样，回报也会很不错，你还可以交到很多朋友，等等等等，我们把金钱放到了最后的位置。

设计师层次和奖励

每个人都想不断地进步，而进步的表现是多种多样的，比如说我的作品会被收集到产品册子里，或者说我通过努力进入了更高一层的收费标准，有各种各样的方式来构建这个社区的竞争机制，甚至说接到了Minted团队的电话也算一种不容易得到的奖励哦，这些钱以外的激励方式都很有效，能给人以回报，继而持久地成长下去，因为喜欢变化是人的天性。

我们鼓励人们互相给予好评，这样可以产生一定的奖励的效果，比如说设置‘最有帮助的意见’的标签，得到的人就有特殊的奖励，类似的我们有了，还在慢慢建设中。不过，监督制度整个是社区自己来完成的，我们不用花任何精力来管理，因为社区自动就会给我们反映。

发展社区的方法

刚开始，我们是去参加展销会了，而且也给每个设计师发Email邀请他们参赛，之后就吸引了无数的参赛者，我们不得不拒绝参赛请求，因为艺术品市场是追求个性的，不是每个Minted参赛的人都可以卖掉他们的作品的，只有那些获得投票的产品才有可能。所以我们停止了招人，因为觉得要拒绝太多的人。

还有一个没意料到的就是商业艺术市场这个概念。我们发现在发展商业艺术市场的过程中吸引了大量的设计师，没想到这个思路这么有效，吸引了很多成熟有经验的设计师们。

再有一个发现就是评判‘谁更有设计天分‘的标准每天都在变。我以为社区里大多数人是受过专业教育的设计师，结果反而多数是自学的。上个星期我碰到的一个来自纽约的女水管工，出生水管工世家，她最终竟然在一场竞赛里战胜了拥有正规大学设计文凭的参赛者。这些现象只是冰山一角，很多有潜力的设计才能其实被深深埋没了，因为很多人都被警告说不要去学设计，他们也没钱去接受正规教育，但是这些都在改变，因为网络传媒的原因，人们有更多的机会展示他们的才能，所以评判谁更有才华的方法完全改了。

设计领域里的人们会相互转告去参加Minted网站的竞赛，我们也有了很好合作的口碑，而且同时商业市场的开发也自然而然地吸引了更多的设计师，所以我们从来不需要去招人。唯一的例外是当我们开发新的艺术品领域的时候，我们接触了几个艺术家，让他们上传了一些作品。当时我们准备招30到50个人，但是当West Elm的合同敲定了以后，设计师们不请自来。类似的品牌合作给网站增加了很多信用度，随后人们就陆续注册登录了，社区就此自然壮大起来。

5. 发展扩张公司

有一点我后来意识到的是如果我们坚持得足够长久，大家就能在团队里自然成长，当然这个过程要足够长。这样你就能在团队里组建一个各有所长的领导层，这样的领导层也是非常有能力的。

我们也采取了合作的形式，在不是我们强项的地方也从外部招收了管理层，比如说财务部跟人事部。

我们自己所长的是在众包这一块，完全是从内部培养的管理层，因为培训从传统零售业招收过来的人员是不会成功的，让他们放弃干了二十几年的业务从头再来不现实，也非常困难，所以我们从内部发现人才并且培养他们做管理人员。

艺术品市场跟文具市场的管理人员都是从内部成长起来的，而财务总监跟人事部总监都是从外面找到的。

最开始资金紧张的时候是坚决不能让他们去冒险的，因为没有退路。一旦资金充足了以后就可以放手让他们去闯了。头7年经常入不敷出，那个时候很难让人们去尝试犯错什么的，管理手法也是非常严格死板。

现在我们的资金雄厚了就可以放手让大家干了，也对尝试过程中的犯错有了容忍度。我们还从外部聘请咨询师来帮助我们内部的管理层发展壮大。我们专门聘请了零售业高级顾问来帮助艺术市场跟文具市场总监建立战略。这样做的目的是让他们在我的意见之外可以借鉴别的思路。

依靠业界的经验丰富人士来帮助团队内部的人员成长。有几个帮助团队成长的方法：

· 部门之间的批评与自我批评

· 部门之间的意见反馈

· 培养部门各司其职的能力

· 培训团队之间协调合作的能力

· 不是只听总裁的一家之言，而要让各个部门之间互相制约管理

总之要建立一个企业文化，不能只报忧不报喜，要互相激励，共同提高发展。

优先级

开始的时候事无巨细我都要了解。现在我不需要知道每件事的来龙去脉了，对我一个细节狂来说这样做很难。

说到判定优先级的办法，就是增值，增值，还是增值，因为没有现金储备，所以盈利增值是我们的首要任务，每件事的重要性都以是否可以推动盈利为准绳，我们会挑最有可能盈利的事情来做，当然是在不损伤这个品牌的前提下。

产品战略