外部招聘的助理当中，两位是哈佛大学MBA(Brennan和David A.Hamra)；一位是达特茅斯Amos Tuck商学院的MBA（Thomas E.Chapin）；两个从宾夕法尼亚大学沃顿商学院毕业（Jan Twardowski and Jim Riepe）；一个从俄亥俄卫斯理大学毕业后加入（Daniel R. Butler）；Jeremy Duffield毕业于弗吉尼亚大学，在加入Bogle之前曾短暂供职于里士满联邦储备银行；Duncan McFarland则是从耶鲁毕业后直接加入。
“斯文加利效应”
Jeremy Duffield最早是在纽约的一次会议上引起Bogle注意的。Duffield在那个会议上做了演讲，内容是基于一篇他在里士满联邦储备银行时联合署名的论文。这篇论文是认识货币市场共同基金潜在经济意义的顶级论文之一。Bogle回忆自己是被这件事“征服”的。“这个24岁，看上去甚至更年轻的年轻人，带着满满的沉着和像老兵一样的风度，给前辈们做了一场有力量的、认真推理的、高度有说服力的演讲。午餐时，我邀请他和我一起吃饭，之后我对他的印象就更加深刻了。”在那之后不久，Bogle就说服Duffield加入先锋了。
在做了Bogle两年助理之后，Duffield在1982年升职为计划发展部副总，又在1985年被任命为高级副总裁。在位期间,Duffield监督创设了72个先锋证券组合产品，到1995年6月资产规模超过了700亿美元。让Bogle印象深刻的不仅是Duffield卓越的才能和诚实的品质，还有他的自驱力和决心。“他差不多在先锋创业的时候就和我在一起，”Bogle说，“ 他是‘我们兄弟连，少数快乐派’当中的一员，这个团体在早期一起战斗，在1982年中解散。他是一个战士，有他在我身边很有乐趣。”
Duffield没有辜负Bogle。在一封给作者的信中，Duffield高度赞扬了Bogle的领导力、驾驭忠诚的能力。
“这些年，我看到Jack Bogle对无数人施展了他的魔力。我把它叫做‘斯文加利效应（没有邪恶的意思）。几个（通常是聪明而且有趣的）词语，一个胜利的微笑，一个大笑，他们就被钩住了。他们知道在这里面有一些特殊的东西，感受到魔力。’他们会听他的，和他一起笑，不管他去哪都追随。”
“我们生存和繁荣的关键之一是全体员工自始至终的支持。他们分享成长的兴奋，分享使命感，甚至是Jack Bogle培养的十字军东征的精神。我认为他在这方面是个奇迹，这是他作为领袖最伟大的特质之一。”
“这是个经典的故事，但极少能像先锋一样。一位领导者发展出一个他狂热相信的愿景，而他的队伍也一样相信。这包含了他们认同的社会目标，包含了他们自己成功的种子。Jack利用每一个机会来和团队交流。在早期，每达到百万的成绩他就发表一次演讲。一年至少举办两次先锋的宴会，一次合伙人野餐和一次假日会议，他把大家聚到一起，用15分钟的演讲把重点讲清楚。那些信息出奇的有用，总能引领大家走向成功。领导者的价值观成为了员工的价值观，这些价值观支持着整个企业，就是极其强大的公司文化将员工绑定。这是一个良性循环：受到激励的员工具备服务热情，带来满意的客户，反过来这些成功又可以与员工分享，帮助创造积极的工作氛围，等等。Jack Bogle 有个人魅力，有幽默感，对员工关心，这让整个团队都喜欢他，这很有帮助。”
资深的助理们差不多算是成立了一个永久的俱乐部，从1980年代初期开始每年和Bogle碰一次面，打壁球，在费城餐厅吃晚餐，商务会谈，互相调侃。据说后者水准高超，但常常希望以优雅的方式被胜利者（通常是Bogle）击败。每年聚会的人不带妻子，可能从下午3点玩到接近半夜。Bogle的传统致辞，每年都是这么开始：“先生们，你们使我对人性有了更准确的判断。”
先锋在1980年代早期的增长对它雇员的个人财富没有重大的影响，这不是什么秘密。如果先锋是一家上市公司，雇员将会有机会获得股票期权等类似的激励。为了避免不满，让先锋比其他基金公司更有竞争力，Bogle和他的同事在1983年为高管们创立了一个年度的奖金项目，提供分享先锋成功的权益机会。
在每次实现重大里程碑的全员会议上，Bogle都强调，对先锋来讲，把费率降到比其他竞争者更低的水平是至关重要的。他提醒每个员工，先锋的目标是保持并强化其作为基金行业最低成本服务商的地位。Bogle也谈到了追求效率的需要，也感觉到员工们开始用劣质的服务换取客户的低价。他对这件事越来越重视，和Brennan充分讨论了这个问题。根据在Johnson Wax的经验，Brennan建议也许所有的员工都应该有机会参与该计划。Bogle立即同意并且迅速地开展了一个项目，如果先锋能保持最低费用且提供一流的服务，员工可以得到和先锋的资产增长相称的奖励。就在紧接着的1984年，高管参与盈利分配的计划扩展到了每一位员工。这就是先锋合伙人计划。
在这个计划下，先锋采用新方法来计算分配。上市公司因为基于成本进行经营，所以奖金是从利润中支付的。但是先锋拒绝盈利。它是把成本远低于竞争对手而为股东省下的钱算作利润。换言之，其他基金公司通过高成本运营所赚得的利润与先锋为客户省下的钱是一样的。
因为不是上市公司，先锋不公布财务报表。先锋的“利润”是基于其低费率与主要竞争对手费率相比而为股东创造价值的程度。这种差异被用于先锋年度平均资产，随着它的成本水平改进和资产基础的增长，创造了更大的收益。数据显示，在1994年先锋的总费用占资产的比例是0.3%，而行业平均为1.05%。由此，先锋为基金股东赚取的利润总计约9.69亿美元，即综合成本优势0.75%乘以平均总资产1290亿美元。这个利润的特定部分会进入到合伙人计划池，并基于基金的相对回报（相对于拥有相同投资策略的其他共同基金）进行调整。
基于先锋不断提升的成本优势和快速增长的资产规模，其利润相当可观，合伙人计划的分配也随之增长。通过合伙人计划，公司1985年为员工发放了50万美元，1987年180万，1989年390万，1991年800万，1993年则是1600万。Bogle估计基金利润在1995年将增加到10亿美元，超过2500万会发放给员工，剩余98%的利润将直接成为基金股东的利润。
合伙人计划不出意外地在员工当中迅速取得了成功。但Bogle随后却说，“钱不是一切。”合伙人计划帮助大家一起努力工作，并致力于实现先锋使命。合伙人计划被一个加强组织内部沟通的项目强化了；更好的设施（在1993，新的校园）；和一个响应全体员工需要的开明项目（包括开放政策和开放渠道政策，让大家能够接触到高管讨论公司政策）。
