导语：喜马拉雅广告公司董事长赵辉关于合伙创业公司里，怎么培养经营人才、怎样管理员工的看法。企业里面负责区域销售的都不能叫经营者，他们只是局部经营者，经营得不全面，所以很多做销售的人当上总经理之后业绩并不见得怎么样

编者按：文章是喜马拉雅广告公司董事长赵辉的观点摘录。这家2002年诞生的公司，已经为格力、美的、创维等公司提供了众多案例。关于合伙创业公司里，怎么培养经营人才、怎样管理员工，赵辉的看法是，企业里必须要有这样的一个或几个经营人才，他们要对你的公司模式、行业感兴趣，而且要具备综合的视野，不能太单一，也就是以前说的面向社会的复合型人才，或者说是一个小老板、准老板。企业里面负责区域销售的都不能叫经营者，他们只是局部经营者，经营得不全面，所以很多做销售的人当上总经理之后业绩并不见得怎么样。而有些总经理或者总裁，虽然看起来不是干这行的，但全盘控制得很好，从制造、生产、研发等方方面面都有控制。这说明，经营者或者做生意跟懂某一个领域的技能不是一回事。

创始人与合伙制

国外公司的创业模式和机制非常成熟，尤其是退出机制，以美国为例，最开始四、五个人一起创业，往往走到一定阶段，某一个人的能力就突显出来。其他创始人意识和辨别出来后，自动自觉地退出董事会，公司交由那个能力突出的创始人来管理。退出的创始人，只做董事，持有公司股票参与分红就行了。或者另外去搞一个不同行业的事情，比如说苹果公司的一个创始人，后来就投资了很多数字电影、动画、游戏等等，跟苹果所从事的业务完全不一样。全球所有做得很大的公司，都是这样的方式。

中国人合伙创业，如果是家族式还好一点，因为有一个家族文化起共鸣和同化作用，几个人的观念较为相近，在决策上面都是以家族利益为主，所以问题不大。但是外人合伙就不一样了，一旦有分歧就是分裂。他们认为这是对错问题，我认为你有问题，你认为我有问题。分裂后，往往会去开一个跟你一样的公司，拿着你的案例到处去吹。

甚至员工也会这么干，在你这里干的时候备份一些资料，离职后，自己去开个相同的小公司。他们以为有了资料就代表着有了能力，事实上，过往案例的价值没有想象的那么大，市场是不断变化的，创新永远是更重要的。

培养经营性人才

在我们公司，有五六个核心骨干人员承担不同的事业部，日常的业务完全交由他们，我主要是防微杜渐或者遇到一些重大的决策参与一下，避免方向跑偏。在公司非上市阶段，这五六个核心骨干不是股东，但相当于占了干股，我们采取的办法比较简单，事业部毛利的10% 就是他个人的年收入。

这个不叫提成，相当于经营股份，因为定了规则，他未来的事业无论做得多大都有10%。另外，这个也很公平，业务是他们做的，毛利他们很清楚，不存在老板财务作假的风险，如果是以净利来分的话，他就会担心财务做假。

如果上市或者被收购，股份制改造的时候他们的干股就可以变成实股了，上市本身也是需要团队的，而且还要看团队的质量。这个是属于资本层面的收益，等于说额外会多了一层机会，但是如果没有今天大家一起努力，也不会有将来的资本收益。因此这个事就不是我一个人的事了，而且大家一起的事。

作为一个专业服务公司，需要几个这样的经营性人才，要想办法培养，当然也可以去外面寻找。总之，这个人要对你的公司模式、行业感兴趣，而且要具备综合的视野，不能太单一，也就是以前说的面向社会的复合型人才，或者说是一个小老板、准老板。这样的人具有老板的责任意识、经营意识、主动意识等，有些人的这些素质在打工的时候就表现出来了，他们的个人技能未必是最好的。

企业里面负责区域销售的都不能叫经营者，他们只是局部经营者，经营得不全面，所以很多做销售的人当上总经理之后业绩并不见得怎么样。而有些总经理或者总裁，虽然看起来不是干这行的，但全盘控制得很好，从制造、生产、研发等方方面面都有控制。这说明，经营者或者做生意跟懂某一个领域的技能不是一回事。这里面还有关键的一点，就是技能和知识是可以培养的，但是如果这个人只是有一些知识，观念上不来，那就完全定位是不一样的人。

基层员工不搞考核

基层员工就是拿岗位薪酬，不搞考核，因为在咨询服务行业里面，如果搞考核而不是弘扬个人的成长和价值，会出现很多问题。举一个例子，一个员工每月基础收入是5000 元，你进行考核能够取得突破性效果吗?可以考核出5 万块的效益吗?因此考核没有意义，更应该强调成长和学习，当你成长以后，能力真正超越了同龄人，收入自然就会更高，甚至再高的时候，可以进入经营阶层，可以主动提出来自己带一个团队。

但员工在没有达到一定能力的时候，根本承接不了一个具体的生意。因为要与企业对接、对话，控制局面，回过头来还能管理团队，要达到这样的水平，是很难得的了。而且，像我们这一行，生意来了不等于生意结束，要做完才叫完成，生意来了只是刚刚开始。它不是简单的一次性贸易交易，如果是贸易交易，只要业绩好就可以了，不需要考虑综合性的其他事情，

比如产品不用管、物流不用管。

我们这种行业的团队工作互相之间关系性非常强，变动性也强，它不是标准工作，而是一个非标准的工作。非标准工作就需要有经营能力的人，能够统合这些情况，依据不同情况和局面进行调整。因此这个行业不适合用考核。有些公司喜欢搞考核，但从来都没有什么好处，最后培养了一批不上不下的，欲望还很强的人。

对于基层员工，我们半年考评一次，主要是综合考评这个人的态度、成长等各方面，然后根据考核结果，给他升一级工资，比如从5000 升到6000，6000 升到7000。考评是公开的，人人都知道规则和结果。

阶段性服务派驻

至于咨询服务公司在外地设置分公司问题，讲讲我们自己的经历，早年我们在外省有一个业务，派了5 个人过去，相当于办事处。去了以后发现一个问题，慢慢的服务的专业能力在降低，等于是完全依托派驻的这5个人来服务客户。广告公司或者策划公司，不是像生产零部件，质量标准都是一样，直接送到某个地方就行。我们要面临非常复杂和变化的问题，如果这5 个人的团队没有达到一定的水平，就等于在拆我们的招牌。因为大企业找你的时候是奔着你总部的实力来的，你总部的实力可以做到最高点，但这种专业能力并没有真正有效服务到这个客户，效果就不怎么好。

还有一些外省当地公司找我们联合，希望品牌输出，利益分成，后来发现也不可行，为什么?价值观不一样，他们目的是为了借你这个牌子，带来更多的生意，结果面临同样的问题，他以自己的水平完全代替你的服务质量，而且，毛利空间也没有大家想象的那么高。

针对异地问题我们后来采取阶段性派驻，现在这个办法很通行了，我们做的时候还很早，阶段性派驻是什么意思呢?我们保证每个月或两个月内不低于15 天派驻团队进驻企业，企业做事也有一定的阶段性，这个阶段性的点掐好，判断准了，团队一去就可以解决大问题，然后落地、落实。落实过程当中就不需要天天跟了，然后两个月以后再解决下一个问题。

采用这样的办法以后，团队可以对当地环境和企业内部情况进行了解，又能集中讨论，与公司之间进行营养相互吸收。这解决了原来一个很大的弊端：派驻团队如果长期放在外面一年基本上就废了，变成客户企业的工具了，他们自己长时间离家也越来越悲观。只不过这样一来会加大一些费用成本，机票住宿需要企业方承担，这个要先跟企业说清楚。讲清楚利弊后，企业是能够理解和接受的。

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