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企业变革本身是一把双刃剑，不变是等死，变是找死。所以，变革既可以加速企业成功，也可以加速其死亡。一个真正优秀的企业是善于掌握变革的，它可以把变革的理念操作到位，能够有效地推动变革，从而使企业走在时代的前列。
组织变革的理论模型
我认为，企业能不能有序地推动变革，关键在于变革的意志与变革的领导力，这是非常重要的。现在，国际上普遍所采用的变革范式，或所遵循的理论模型，比较常见的经典模型有两种：勒温模式和科特模式。下面为大家分别加以介绍。
一、勒温模式
德国社会心理学家勒温（K·Lewin）认为，成功的组织变革应该遵循三个步骤：
◎ “解冻现状”，即通过“解冻”，打破原有秩序；
◎ “移动到新状态”，即推动变革；
◎ “再冻结”，建立新秩序。
这样三个步骤，即我们常说的不破不立，是一个“打破 — 创新 — 重新固化”的过程。
其中，解冻过程的焦点在于创设变革动机，鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度，增强危机意识。其内容包括：
◎ 对旧的行为与态度加以否定；
◎ 使干部员工认识到变革的紧迫性；
◎ 比较评估，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工解冻现有态度和行为。简单地说，就是诊断问题、传递问题和认识问题（对标）。
在变革阶段，勒温认为，变革是个人进行认知和学习，并获得新概念和新认知的过程。所以，企业要为干部和员工提供新的认识视角和可供学习模仿的新行为模式，指明变革方向，实施变革，进而形成新的态度和行为。在这一步骤中，为新的态度和行为树立榜样至关重要。所以，组织应采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径来达此目标。
此外，勒温认为，中层经理是变革的核心焦点，他接受来自上级和下属的倡议及反馈意见，并积极地传递双向信息。这就意味着，经理有责任做好上情下达以及下情上达的工作，将上级的变革指令向下传达，并将变革的建议向高层反馈。企业要允许大家进一步提出变革建议，发动大家一起参与变革，并最终由经理向下推动，从而形成一个正向的循环，使变革有序地展开。所以，在解冻阶段，企业内部要先预热，指明企业变革的发展方向，形成变革气氛，然后才开始真正推动变革的阶段。
在再冻结阶段，企业要利用必要的强化手段，使新的态度与行为固定下来，使组织变革达到稳定状态。为了确保组织变革的成果，要注意使干部、员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面强化。同时，要注重强化群体新的变革性行为，保持其稳定性，促使其尽早转化为持久的自觉行为和组织规范。
二、科特的组织变革模型：变革常见的误区
在操作层面上，应用得比较广泛而有效的是科特的组织变革模型。领导研究与变革管理专家科特通过对一些变革失败企业的案例研究得出结论，认为成功的组织变革有70%-90%缘自于变革的领导成效，另10%-30%来自于管理部门的努力。并且，他认为，组织变革的失败往往是由于高层管理部门犯了如下这样一些错误：
1. 没有建立起对变革需求强烈的紧迫感。科特认为，一个企业要成功推动变革，首先要强化干部和员工的紧迫感，让大家认识到，企业在竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩等维度上令人不安的一面。如果问题传递不下去，大家的自我感觉良好，不能认识到企业所面临的问题，那么变革就无法进行。所以，企业的任务在于，首先，至少75%以上的管理者要对刻不容缓的变革达成一致，要让大家从舒适区中抽离来，形成紧迫感。
变革之所以通常推行的难度很大，是因为改变人的习惯是艰难的。而人要改变习惯，就必须要有危机感。温水中的青蛙是感受不到死亡威胁的，当刺激达到了一定程度，它想要跳出来的时候，却已经力不从心了。所以，如果不能增强员工的紧迫感，不能让大家真正认识到问题的严重性，企业就没有力量实施变革，变革就难以获得成功。
2. 没有创设一个有力的负责变革过程管理的指导小组。变革是一项庞大的系统工程，必须要有强大的变革领导小组。这个变革小组仅有最高领导人的支持是不够的，其核心团队应该由高管层和一些中坚力量组成。它既要包括参谋部门的负责人、人力资源部、质量部门、工会领袖以及一线业务经理（直线经理）等，也要包括一些素质较高的员工和客户代表。同时，没有强有力的一线业务领导（直线领导）的支撑，组织变革永远不能得到推进，更难以获得成功。
3. 没有确立指引变革方向的明确愿景。因为缺乏顶层设计，企业没做好必要的先期工作，大家不知道企业为什么要变革，朝哪个方向变，变革为企业和个人所带来的益处是什么，这也导致了企业变革举步维艰。
4. 没有开展有效的沟通。领导层对变革的态度不能模模糊糊，一定要把未来讲清楚，让员工了解企业可能遇到的问题以及其努力的方向。要注意的是，变革不是计划、指令或单纯的任务项目，更不是厚厚的指导手册，所以，对变革目标的阐述应该以5分钟之内能够说清楚为宜，否则就会变得令人难以理解。很多企业领导并没有认识到这一点，关于愿景的沟通效果极差，甚至以为开一次会就能解决所有问题。但事实上，真正有效的沟通是把沟通融入到日常工作中，要把对员工的常规评估、内部利润情况与变革的目标相结合，利用各种渠道去宣传、贯彻，切实让员工了解企业面临的危机，理解变革的必要性。
5. 没有为实现新愿景扫除障碍。通常，企业变革最大的障碍可能是抗拒变革的某些管理者，他实际上并不打算改变自己的行为，也不会真正鼓励其下属做出改变。同时，企业中也可能存在组织结构等各方面不利于改革进行的因素，以及各种利益集团的逆流。所以，只有沟通和动员是不够的，必须要把阻挡变革的“拦路虎”消灭掉，把变革的障碍清除出去。
6. 没有系统的计划和短期目标。达成阶段性成效是组织变革的动力所在，它能够使整个组织保持紧迫感。这就要求管理者进行细致的分析和思考，确立阶段性目标，并对阶段性成果予以肯定。取得了变革的短期绩效一定要庆祝，对取得短期绩效的行为要予以表彰，使大家真正感受到变革所带来的新气象，使人们增强信心。否则，没有短期目标和阶段性的正向激励，变革行动的势头就会衰减。
