即使是在公司最稳定的时期，公司的组织架构图也带有感情色彩，因为它反映的是个人的权力或影响力。而一旦公司结构发生变化，我们肯定能从组织架构图上看到某种恐慌，特别是在那些喜欢明争暗斗的公司中，员工们都担心自己位置不保。

　　CEO如果不能明确划定并掌控重组的范围，那么员工就可能流失、主管也会改换门庭，还会有新的工作模式迫使员工去适应，直至最终整个公司慢慢停止运转。我们应该不会忘记，曾有一位著名的CEO因为不去厘清那些围绕着“重组”概念的片面理解，而给她所在的公司造成了巨大损失。若干年前，卡莉•菲奥莉娜（Carly Fiorina）决定对惠普公司进行自上而下的重组。菲奥莉娜有个坚定的想法，那就是推行重组要十二分小心。因此，她在向高管们传递自己的想法时，特别谨慎，说话方式也很含蓄。她很担心重组计划会打开“潘多拉的盒子”，诱发大家——尤其是中层经理——卷入公司的权力斗争。可正是由于菲奥莉娜这种不甚明朗的沟通方式，大家感到“重组”会带来疑虑和恐慌。

　　离菲奥莉娜正式宣布重组还有两个月，员工开始出现怠工和停工现象，人们不知道自己的前途是喜是忧，大家一门心思关注的都是未来会怎样变化。而此时，经理们则忙着争权夺利，沉迷于政治斗争中。员工士气一落千丈，承包商被推来搡去，因为没人知道重组之后各部门的头头会是谁。最后，大家总算搞清楚了新的组织架构，但这种浑浑噩噩的局面仍持续了一段时间，因为员工需要时间去适应新的岗位。整整12个星期（一个季度）的时间就这样白白流失了。如果将这些时间乘以员工的薪水，再乘以这段时间里不可避免的客户服务纰漏和被延误的产品创新等系数，你就可以保守估计出这次重组对惠普造成的损失。

　　也许我们不该责备菲奥莉娜，因为任何领导者都无法做到在执行计划时滴水不漏。菲奥莉娜没意识到她将自己的担忧传递给了整个公司，她也没有未卜先知的本领，能提早几个月预料到她的重组计划将带来的后果。但是，领导者还是可以在向员工阐述愿景及其来由时遵循一定的准则。如果菲奥莉娜制订的重组总体计划再清晰一些、做决策的速度再快一些，与下属的沟通再明确一些，那么惠普的员工就会对整个重组流程、重组所需的一个长远时间框架，以及他们未来在公司中的位置有更确切的了解。

　　领导者若能尽早就重组的有关事宜与员工主动沟通，就可以阻止恐慌情绪的蔓延。此时，领导者最好能把公司的组织架构安排得灵活一些，对行动及行动结果责任人也不要规定得太死。他们必须让员工明白新的组织架构图只是起指导作用，目的是为了界定行动目标、使资源得到最优化的配置，并不是要赶走或打压员工。如果领导者以这种方式向员工解释重组计划，那么员工就不会一看到重组，马上想到的就是个人权力的更迭。

　　在此，我们不妨来看看另一位CEO是怎么做的，这位CEO管理着一家拥有150名员工的软件公司，他的例子可以说明，言简意赅的沟通能帮助领导者扼制住公司上下对政治斗争的恐慌。这位CEO首先自己并不认为组织架构的变动令人担忧，他更没有在公司中流露出这样的情绪；相反，他只把它看成是优化资源的一个暂时性架构。当公司提出一种新的战略或方向的时候，他让员工成为变革的积极推动者，这样，员工们就不会被抛在一边，为自己会不会成为这场变革的牺牲品而忧心忡忡。有一次，这位CEO看到一家实力接近的竞争对手正渐渐占了上风，他意识到必须整合内部资源才能与之对抗。某星期一的早上，他召开了公司全体会议。“各位同事，”他说，“我们现在要打一场市场争夺战。赢了对我有好处，对你们也有好处。但是照我们现在的样子，是打不赢的。所以，我要对内部资源结构进行调整，这样我们才能提高执行力。你们中的大多数人还会继续做目前的工作，但可能会换一个主管。”接着，他向大家展示了新的组织架构，然后看了看手上的表，说：“现在是10点45分，从现在开始到中午的这段时间，你们要是想发火就发吧。中午，会给大家送匹萨来。到下午1点钟，你们就去新的岗位工作。”

　　后来，这位CEO解释了他当时为什么会那样做：“我们看到有家竞争对手正在用更好的方法抢我们的生意。我和那家公司的CEO就像两个消防队的队长，手里都有了名队员和全套的水桶和水管。我的队里5人拿着水桶，2人拿着水管；而他的队里有3人拿着水桶，4人拿着水管。我们这样的组织结构没法跟他们竞争，争了也赢不了。我不是想拿走谁的权力，而是想尽量优化我们的资源。我不想人们把这一变化看成是权力斗争，而是想让他们认识到这是为了保持竞争力所必须采取的商业行为。”

　　当然，在一家只有150人的公司进行人事变动，不能跟惠普这样的巨型公司的重组相提并论。但是，我认为组织的规模越大，就越需要清晰、诚恳、坦率的沟通。事实上，只要CEO下决心不渲染政治氛围，而且也不容许其他人这么做，那么即使再大的公司，也可以很快完成重组。

　　让我们回头再来看惠普的例子，如果菲奥莉娜已经掌握了充分的数据，并在此基础上做出了决策，那么她就没必要再向员工介绍重组所能带来的种种好处了。她其实可以在宣布重组后的48小时里召集一个公司全体会议，包括用网络广播（Webcast）的形式，向员工解释这场变革的必要性。为了让员工别老想着谁升谁降，她可以给他们安排点事做，要求所有变革波及的人尽快提出一个明确的60天工作目标。那么接下来，她就可以向员工说明，组织架构的改变与公司政治无关，所有的一切只与组织效率有关。

　　信息二：财务结果