开始的时候，金的设想相当大胆，他想在可调节重心技术（movable weight）的基础上设计一系列全新的球杆；为此他挑选了公司最好的工程师来开发这组产品。工程师们花了很多时间，但是随着6个月的期限越来越近，金认识到这个目标肯定不能在25周年庆之前完成了。金既不能要求团队挤出更多时间来工作，也不可能改变最后期限，于是他改变了目标：此次只开发一种能够展示可调节重心新技术的高尔夫球杆，在公司25周年庆时这种新产品将在数百名记者和业内知名人士面前首次亮相。

　　在时间压力面前，金没有死抱着原来的目标，而是选择了另一个可行的目标。在这么做的时候，他问自己：如何才能让他的团队把时间用在刀刃上？如果不再抢时间去完成他原定的各项任务，那么他们应该把力量集中在哪里？怎样才能将时间资源最优化？在深入思考过后，金找到了一个能使有限时间得到最充分利用的目标。这样他就把技术人员和营销人员解放了出来，让他们投入到质量控制和塑造品牌的工作中去。

　　新型的泰勒梅r7 quad球杆在公司25周年庆上甫一露面，立刻受到了狂热追捧，美国职业高尔夫球协会（PGA）巡回赛和欧洲职业高尔夫球巡回赛的高尔夫球选手们纷纷抢购。等到2004年的PGA巡回赛和欧巡赛结束时，全世界的职业高尔夫选手中有一半的人买了这种新球杆，这为该产品在高尔夫球爱好者当中创造了良好的人气。随后，该公司又接连推出了12种新产品，实现了这个研发团队对于这组新型球杆的设想。从这个例子中我们看到，这顿“晚餐”从策划到烹饪，再到上菜，整个过程都是经过精心安排的。如今，泰勒梅已经是世界上成长最快的高尔夫器材生产商，它的r7型球杆也成为该公司一个产值数亿美元的产品线中的旗舰产品。

　　科技公司的CEO艾伦传递给下属的信息是要与时间做斗争，而且他设定的预期也不合理。马克•金给下属的信息却是别拿时间当敌人，时间只是一个不能改变的事实，除此之外，还有其他更易控制的因素可用来应对目前的困境。艾伦把时间视为可怕的、不可撼动的洪水猛兽，认为对付它的最好方法就是暴力征服；金则把它看成是一种需要灵活应对的自然现象。这两个人对成功都有着清晰的愿景，但是金甘愿为了质量而舍弃别的东西（参见副栏“84件了不起的事情”）。

　　信息五：公司文化

　　什么是公司文化？为什么准确、清晰地向员工传达公司文化很重要？公司文化不是出自口头宣言，而是出自赢取胜利的渴望。你只有用对了人，并要求他们的行为与公司的价值观相一致，而且实施能让公司赢取市场的举措，你的公司文化才能激励员工取得更好的业绩。

　　CEO们如果不能说明成功的含义，不能清晰地将成功的愿景传达给员工，不能让员工明确地理解他们的预期目标是什么，那么他们所建立的公司文化毫无意义。20世纪90年代末的高科技泡沫期间所出现的一些可笑的公司文化活动就是很好的例证。我记得硅谷里有一家公司的CEO打开了“文化食橱”（culture cupboard），给员工各种各样的款待，如星期五的啤酒狂欢会、桌上足球（foosball table）游戏等。他甚至还聘请了一位“首席文化官”，这位人力资源高管的任务就是不管公司丢了客户还是季度销售业绩很差，都得让员工快快乐乐的。这么做的道理是：只要员工开心，只要他们的能动性得到解放，而且相互合作，好业绩自然就会随之而来。好业绩确实与员工的士气、态度和团队合作精神息息相关，但是这些管理者们忽略了最本质的商业准则，那就是到最后，人们希望公司不仅仅能带给他们欢笑，还能在公司成功上市时分给他们股票。最后，这家公司以仅相当于其资产价值的价格被出售，因为它的CEO不是致力于制定致胜战略，而是纵容员工享乐。

　　想要创建和维持一种健康的公司文化，领导者必须专注于正确的目标，还要制造一种在市场上获胜的体验。有一位网络电话软件公司的CEO，我叫他杰夫。他的公司就像一支成绩优异的运动队。在公司会议室的墙上，挂着一块巨大的、像橄榄球赛用的那种记分板，上面写着公司有关销售、支出和收入等各项标准，所有人都看得见。公司按照合作能力和分析技能将员工安排成6人一组的工作团队（根据美国海军陆战队的研究，完成高强度的项目，6人是最理想的团队人数）。在这些团队里，个人和团队一样高效，大家都遵循着一套严格的价值观和做事的基本准则。这么做的好处就是，公司里每个人都知道成功的具体表现是什么，比如市盈率达到15，市场占有率为20%，收入年度同比增长30%，等等。如果公司第3季度的目标是要实现2,000万美元的销售额，那么这个目标就会被分解成几个战略组成部分，然后写在记分板上。这家公司的精神来自员工对成功的共同追求，而不是公司最近的某次出游。成功的公司是那种能让人们每天都盼着去上班的公司，不是因为去那里可以享受，而是因为在那里可以有所作为。