相比之下，高效领导者的做法则恰恰相反，他们知道自己的任务就是从他人那里寻找答案。他们明确公开地从下属中寻求建议、质疑和合作；他们用自己的职权来推动而不是控制决策的进程。决策流程的合作性越强、政治意味越淡，领导者就越不闭塞，企业战略就更有现实根基。

　　另一位科技研究公司的CEO，我叫他克里斯，他对自己角色的理解以及表现与吉姆截然不同。克里斯同样是个聪明自信的人——他在哈佛大学读书时就是班里的优等生，服役后又在海湾战争中成了战斗英雄。但他没有恃才傲物，而是处处表现出好奇心。在职能部门召开的会议上，他明确表示自己不会利用CEO的职权强迫别人接受意见，而是会作为一名普通的与会者提出自己的看法。他总是听大家发表过意见之后，才表达自己的看法——提出问题，或就某些观点提出质疑。有一次他和营销团队一起开会，他先听了公共关系部、营销部和广告部的主管们所做的陈述，等到他最后发言时，他指出公司为了提高旗舰产品的知名度，付出了比竞争对手更高的费用，却还是没能从竞争对手那里夺得任何市场份额。他要求营销团队在一个星期内成立一个小组，调查其中的原因。他很清楚“老板的答案”可能会阻碍这个小组发挥创造力，其弊大于利，因此他忍住没有说出他的工作思路。

　　克里斯在要求他的团队查明问题原因时，没有指责或怪罪任何人。他用行动表明自己的角色就是帮助团队处理信息。他让下属明白，他的工作不是给他们提供答案，而是帮助他们找到最好的解决方法。克里斯这种真诚的合作方式使他身边那些聪明能干的人深受鼓舞，纷纷为公司献计献策。后来，营销团队的任务小组想出了6种周密可行的思路和几个全面的复苏计划，并从中选出最令人信服的一个付诸行动。在接下来的3个季度里，这一计划在争夺市场份额方面取得了预期的进展。同时，它还催生了几个成功的营销活动创意。在克里斯的领导下，他的公司成为技术领域智力资本的主要提供者。现在，他的公司被公认为市场信息领域的一个独特来源，很多公司争着付大笔的钱发布他们的研究成果。

　　就像吉姆•柯林斯（Jim Collins）所描述的“第五级领导者”，克里斯在领导公司的过程中把他的自我与工作区分开来。像克里斯这样的领导者懂得，他们的任务就是提出好的问题。他们知道只要员工能畅所欲言，他们就能得到想要的答案。这样，整个管理团队就会推动公司前进。

　　信息四：时间管理

　　高管们都觉得时间不够用。不管是个人信息管理工具软件Organizer、时间管理培训班，还是行政助理，都在时刻提醒着我们没时间了。由于脑子里总想着最后期限，管理者在时间的压力下苦苦挣扎，拼命地想要掌控和利用一天里有限的时间，甚至想从中再挤出一点时间来。如果CEO让下属觉得时间就是老板，那么以“任务清单”（to-do list）为导向的思维模式很快就会淹没重要的目标。

　　下面我要讲一个令人难以置信却绝对真实的例子，这也是一名我曾合作过的CEO，我且叫他艾伦。艾伦是硅谷一家中型科技公司的头儿，工作非常忙碌。他以前是名工程师，严格按照他的Day-Timer（一种个人信息管理软件）、任务清单和黑莓手机（BlackBerry）来安排他的日常工作。每天早上，华尔街开盘的钟声还没响，他就开始觉得自己“进度落后”了。时间管理系统是他的“圣经”，效率是他的信条，工作排序是他的第一项工作。艾伦固执地认为时间就是他的大敌，他还把这种想法传达给他的团队，告诉他们只要在时间管理上做得比竞争对手好，就能使公司走向成功。他对时间的执著在公司里造成了明显的焦虑。

　　当硅谷的经济状况开始恶化时，艾伦不得不暂缓招募新员工。这时公司接到了来自南贝尔（BellSouth）公司的邀标书。艾伦立刻抓住这个可以带来大笔软件销售订单的机会，并且让他那已经绷得紧紧的工作团队全力投入到这个项目上来。时间管理已经悄然成为这个公司的通行运作原则，艾伦更加关注员工对时间的运用，他把这个项目的要素分成若干个分支，告诉他的直接下属应该把每小时每分钟的时间怎么花、花在哪里才能做出标书。他在给直接下属反馈的时候，一上来总是先问他们如何分配工作时间。然而不管大家怎么努力，每天的时间仍然不够用。

　　该公司及时交上了标书，内容完整，连一个标点符号都没错。艾伦相信他们一定能够从南贝尔公司那里得到正面回应，大家也都松了一口气。但是，最终他们输给了一家技术不如他们的公司。失败的原因与标书的内容关系不大，而在于它递交的方式。艾伦和他的团队做出了一份完美的标书，却没有花时间与南贝尔公司的员工建立关系。他们的竞争对手则与这家电信公司建立了密切的关系。简单来说，就是艾伦的员工一心想的都是如何在最后期限之前完成任务，而没有放眼整个项目，尤其是忽视了客户。这就像艾伦公司的厨师做了一顿精美的、有5道主菜的晚餐，却忘了准备酒、桌布和鲜花，而且上的菜是凉的，而这一切完全是按艾伦的意愿做的。

　　如果CEO能够让员工懂得与其挤时间，不如会用时间，那么他就能成为更高效的领导者。“挤时间”和“用时间”这二者之间的区别看似微妙，却十分重要。如果一个领导者喋喋不休地反复强调时间的紧迫性，而且时刻盯着经理们的后脑勺，逼着他们争分夺秒，整个公司就会陷入狂乱的状态，最终工作效率肯定很低。领导者应该让员工明白，当时间紧迫的时候，最好少做些事情——但是要把这些事情做到位，这样经理们才有信心去最有效地利用这宝贵的资源，每个人也才能够在既定的时间内做完该做的事。

　　泰勒梅—阿迪达斯高尔夫（Taylor Made-adidas Golf）公司的CEO马克•金（Mark King）就是一位深谙如何与员工沟通时间管理问题的领导者。金很想在2004年春天，也就是该公司成立25周年庆的时候推出一种能改变整个行业的新产品。金所从事的高尔夫运动器材行业和唱片业、汽车业，以及时装业一样，都是随潮流而变化的。他知道如果能够开发出一种突破性产品，并且在该行业历史上的一个重要时点推出，那么他的公司就能牢牢巩固其高尔夫器材一流品牌的地位。